Wat is een goede structuur voor het functioneringsgesprek?

Het is verstandig te beginnen met gesprekspunten van de medewerker. Daarmee geeft de leidinggevende aan de medewerker serieus te nemen en de medewerker zit natuurlijk meteen op de praatstoel. Het is immers zijn gesprekspunt, dus hij heeft er vast wel iets over te vertellen (bevordering van het tweerichtingsverkeer). Nadat de medewerker zijn gesprekspunt heeft toegelicht, stimuleert de leidinggevende de medewerker om met een oplossing (idee voor een afspraak) te komen. 
Hij maakt in de oplossingsfase van het functioneringsgesprek gebruik van de drietrapsraket: de jij-, wij- en ik-oplossing.
Jij-oplossing
Nadat (door een samenvatting) helderheid over het agendapunt is verkregen, vraagt de leidinggevende eerst aan zijn medewerker of hij een oplossing weet. Hier zijn drie redenen voor:

1. als voor de oplossing van de medewerker gekozen wordt, is het zijn oplossing. De kans is groot dat de afspraak het gewenste effect zal sorteren. Immers, hoe groter het draagvlak voor de oplossing, hoe groter het effect (Effect = Kwaliteit * Acceptatie);
2. van medewerkers mag verwacht worden dat zij zelf initiatieven nemen bij het aanpakken en oplossen van problemen. Zo ook in een functioneringsgesprek. De tijd dat medewerkers bij problemen bij hun leidinggevende aanklopten en hem vroegen of hij hun problemen op wilde lossen, ligt ver achter ons;
3. zeker bij een door de medewerker ingebracht agendapunt is het legitiem ervan uit te gaan dat de medewerker over de oplossing heeft nagedacht. Maak hier dus als leidinggevende gebruik van!

Wij-oplossing
De leidinggevende zoekt met de medewerker mee (‘bekijk het eens op deze manier’) als deze geen idee heeft in welke richting hij een oplossing moet zoeken. Hij geeft als het ware een voorzet die de medewerker kan inkoppen. Deze variant heeft dan uiteindelijk dezelfde voordelen als de jij-oplossing.
Ik-oplossing
Pas als de medewerker zelf geen oplossing weet, komt de leidinggevende met zijn oplossing. Van de ik-oplossing dient dus in het uiterste geval gebruik gemaakt te worden.
Als alle punten van de medewerker behandeld zijn, komen de punten van de leidinggevende aan bod. De leidinggevende vraagt na introductie van het punt de visie van de medewerker en vraagt ook hier de medewerker om een oplossing.