De laatste weken is er stevige discussie over de toekomst van stadshubs; over white label hubs, de hubs van logistieke dienstverleners en de rol van de lokale groothandel. Wie wordt de winnaar bij de noodzakelijke stadslogistieke bundeling? Daarvoor moeten we eerst goed begrijpen hoe bedrijven beslissingen nemen over hun logistiek netwerk; hoe werkt de Decision Making Unit (DMU). In die DMU zitten de ontvangende klant, de verzendende verlader en de stadslogistiek dienstverlener.

Inkoopportfolio en de last-mile

Goed geschoolde inkopers werken met een inkoopportfolio, en dan met name de Kraljic-matrix, als instrument voor het verbeteren van inkoopprestaties. De Kraljic matrix verdeelt inkoopproducten en -diensten in vier overzichtelijke kwadranten, op basis van twee dimensies: 'inkoopwaarde' en 'inkooprisico'. Vervolgens wordt voor ieder product of diensten een passende inkoopstrategie bepaald.

De inkoopwaarde verwijst naar de financiële waarde. Gaat het om veel geld, dan kan de organisatie gebruik maken van haar inkoopkracht. Het inkooprisico word zichtbaar gemaakt en zo nodig aangepakt. In de praktijk wordt het inkooprisico vaak bepaald door het aantal leveranciers dat er is die een product of dienst kan leveren.

In aanvulling op de inkoopwaarde is het aandeel last-mile kosten relevant (transport, handling, opslag en derving) bij de DMU-keuzes voor het stadslogistieke netwerk. Bij producten met een lage waardedichtheid ligt de focus op transport en opslag, bij producten met een hoge verpakkingsdichtheid op handling. Bij kort houdbare producten is derving belangrijk.

Strategische producten brengen een hoog leveringsrisico met zich mee en hebben een grote financiële impact. In de logistiek kan het gaan om tankbier, leveringen aan de foodretail, de inzet van bouwlogistieke hubs, linnengoed voor ziekenhuizen en horeca en online levensmiddelen. De inkoopstrategie voor deze producten richt zich op lange termijn samenwerking en partnerschappen, waarbij de nadruk ligt op het beheersen van de totale ketenmarge en ketenkosten (Total Cost of Ownership: direct product profitability). De gekozen aanpak hangt sterk af van de machtsverhoudingen tussen de betrokken partijen.

Rol van stadshubs: verlagen ketenkosten door intensieve, strategische samenwerking tussen afnemers, logistiek dienstverleners.

Hefboomproducten kenmerken zich door een lage leveringsrisico, maar een aanzienlijke financiële impact. Deze logistieke diensten zijn ruim beschikbaar, maar toch belangrijk voor de organisatie. Een voorbeeld is de bouwlogistieke stromen naar de bouwplaats (zand, grind, gips, beton en bakstenen). De inkoopstrategie van de inkoper richt zich op het maximaliseren van financiële waarde via concurrentiegerichte methoden, zoals tactische aanbestedingen of onderhandelingen.

De rol van stadshubs: optimaliseren van transportkosten in de first, middle en last-mile door vooral een goede afstemming van vervoerstromen op operationeel en tactisch niveau. Inzet van andere modaliteiten is een optie.

Knelpuntproducten hebben een beperkt effect op de winst, maar een hoog leveringsrisico. Dit risico vloeit vaak voort uit schaarste of afhankelijkheid van gespecialiseerd aanbieders met innovatieve technologieën. Hier is het inkoopbeleid vooral gericht op het waarborgen van leveringszekerheid en -snelheid, onder andere door het zoeken naar alternatieven en het verminderen van afhankelijkheid van specifieke leveranciers. Denk hierbij aan: nachtdistributie, serviceparts distributie, de logistiek bij de opbouw van grote evenementen, pakketbezorging tijdens de drukke kerstdagen en zorglogistiek. De leverancier is hierbij strategisch ‘in the lead’.

De rol van stadshubs: garanderen van leveringszekerheid en -snelheid. Kosten spelen geen rol van betekenis.

Routineproducten hebben zowel een laag leveringsrisico als een geringe financiële impact. Deze producten en diensten zijn ruim beschikbaar en essentieel voor de dagelijkse operationele efficiëntie. Voorbeelden zijn de inkoop van pakketdiensten, facilitaire producten en catering producten. Omdat de verwerkingskosten vaak hoger zijn dan de waarde van het product zelf, ligt de focus van de inkoopstrategie op het minimaliseren van administratieve en logistieke lasten. De leverancier is hierbij tactisch en strategisch ‘in the lead’. Hierbij nemen groothandels vaak het voortouw bij de bundeling; niet alleen logistiek, maar ook bij inkoop, assortiment, voorraadbeheer, informatievoorziening en financiering.

De rol van stadshubs: bundeling van assortimenten (‘one stop shopping’) om zo de administratieve en logistieke lasten te beheersen.

Wat we vaak missen in de discussie over stadshubs is het grotere plaatje. Hoe zien de logistieke en stedelijke processen er in de toekomst concreet uit? Niet alleen in 2035 of 2050, maar ook verder vooruit - richting 2070. Dat begint bij een visie op klantgedrag. Het denken vanuit de DMU kan ons helpen beter na de denken over hoe we de stedelijke bevoorrading en inzameling moeten regelen, wat de rol is van hubs daarbij, en wie wat gaat regelen. 

Walther Ploos van Amstel.

Lees ook: Waarom 'white label' hubs de stadslogistiek niet gaan redden