Betrokkenheid, commitment

Het zijn de relaties tussen mensen die binding en betrokkenheid brengen. Met elkaar er tegen aan! Kracht door samenwerking! Stimulerende teamgeest. Geef richting, spreek de mensen aan op hun verantwoordelijkheid; gun ze autonomie en zelfstandigheid, maak ze mede verantwoordelijkheid voor de resultaten.
- Hoe vergroot je betrokkenheid, toewijding en bevlogenheid.
- Voorbeelden.
- Trends en tips.

Wat is betrokkenheid & commitment?

 Betrokkenheid betekent dat men zich verbonden voelt met de organisatie en het werk dat men doet. Men voelt zich verantwoordelijk en men heeft ‘hart voor de zaak'. De verbondenheid met de organisatie en het werk is ook een verbondenheid met collega’s en bazen.

Het woord commitment is in NL ingeburgerd geraakt als synoniem van betrokkenheid. Dat heeft wellicht te maken met de nog iets zwaardere lading die we ook aantreffen in ons woord ‘toewijding’.

Tussen tevredenheid en betrokkenheid is een groot verschil. Betrokkenheid heeft een stevige emotionele lading. Toewijding, inspiratie en bevlogenheid horen erbij. Terwijl tevredenheid ook vaak een lading heeft van berusting, het is niet anders, je leert ermee te leven. De spreekwoordelijke ‘boterham met tevredenheid’ drukt dit goed uit.

‘Betrokkenheid’ drukt ook uit dat het om 'betrekkingen' gaat; om relaties, om binding tussen mensen. Dat geeft de term betrokkenheid extra kracht en betekenis.

Betrokkenheid en commitment vergroten

Vier Factoren die helpen

1. Goede arbeidsvoorwaarden en loopbaanvooruitzichten.
2. Motiveren en inspireren. Aansprekende visie, duidelijke doelen & 'stip op de horizon'.
3. Zelfstandigheid en eigen verantwoordelijkheid voor medewerkers en teams.
4. Stimulerende samenwerking, teamgeest, goede communicatie met de bazen.

De artikelen bij deze pagina verschaffen voorbeelden en inzichten.

Aanpak

Het is onmiskenbaar dat deze factoren in veel organisaties door de leiding nagestreefd worden. Tegelijk wordt bij onderzoek telkens weer een schrikbarend laag niveau van betrokkenheid geconstateerd. Hoe is dat mogelijk?

De verklaring zit in moeite die het kost om deze factoren daadwerkelijk te realiseren. De visie slaat niet aan. De leidinggevenden kunnen niet 'loslaten'. De samenwerking komt niet snel genoeg van de grond. Top-down moet men wel ingrijpen om de boel aan de gang te houden.
Daarbij speelt nog iets anders. Het ontbreekt aan samenhang tussen de ingrepen. Versterken ze elkaar of juist niet? Op dat punt gaat het vaak mis vooral in wat grotere organisaties. De voorbeelden uit de dagelijkse praktijk, in de volgende sectie, spreken voor zich.

Valkuilen

Voorbeelden uit de dagelijkse praktijk:

• Men pleit voor samenwerking maar individuele beoordelingen en individuele targets zetten de toon.
• Top down worden visie en strategie vastgesteld maar er is ook veel 'geroep' over 'people first', 'empowerment' en eigen verantwoordelijkheid.
• Een grotere zelfstandigheid van de teams én steeds meer regelgeving en bemoeienis van de staven.
• Kernwaarden zijn 'punctualiteit en 'afspraak is afspraak' maar de bazen komen regelmatig te laat op de afspraken met hun mensen.
• Bazen praten over 'open communicatie' en 'mijn deur staat altijd open' maar aanspreekbaar? Ho, ho!
• De broodnodige samenwerking tussen twee afdelingen wordt door betrokkenen gesaboteerd maar de leiding dekt het toe en hoopt op betere tijden.
• 'Klantgerichtheid' is onze kernwaarde bij uitstek!!! Maar als er bij de koffie-automaat geklaagd wordt over klanten, doen de bazen mee; bovendien worden de klachten van klanten over het callcenter door de top genegeerd.
• Een technisch bedrijf legt de besluitvorming lager in de organisatie maar vergeet om richting en kaders aan te geven.
• Een zorginstelling voert zelfsturende teams in, maar houdt de managementfunctie ongewijzigd in stand.

Ziet u dat in elk voorbeeld tegengestelde krachten op de mensen inwerken? In de meeste organisaties zijn dit soort ingrepen normaal. De kwaliteit van de onderlinge relaties wordt erdoor aangetast. In plaats van binding is er ontbinding. In plaats van vertrouwen is men op zijn hoede. Demotivatie krijgt alle kans.
Als bovendien de top nog meedoet in 'Het spel om poen en prestige' dan is de geloofwaardigheid van fraaie beleidsvoornemens, kernwaarden en andere ronkende teksten bij voorbaat verdwenen. Cynisme komt ervoor in de plaats.

De essentie

Het zijn de relaties tussen mensen die binding en betrokkenheid brengen. 'Met elkaar er tegen aan! Kracht door samenwerking!' In die relaties scoort ook 'de eigen verantwoordelijkheid' hoog. Waar het om gaat is een goede balans tussen binding én zelfstandigheid; tussen sturing én zelforganisatie.

Dat betekent: Geef richting aan, spreek de mensen aan op hun verantwoordelijkheid; vermijd micromanagement, gun de mensen autonomie en zelfstandigheid, maak ze mede verantwoordelijkheid voor de resultaten van hun team of afdeling. En val ze niet lastig met de rimram van regelgeving, interne bemoeizucht en mooie verhalen vanuit de top. Wees wel aanspreekbaar en zorg als leiding dat je weet wat er speelt in de uitvoering.

Dat is de kern. Het helpt als belangrijke aspecten van de organisatie, zoals structuur, cultuur, systemen en strategie, deze kern bevestigen en versterken.

 ELKE INGREEP IS TE TOETSEN OP ZIJN EFFECTEN OP BINDING OF ONTBINDING

Voorbeelden

Meer voorbeelden in Sturen op Verantwoordelijkheid, De balans sturing – zelforganisatie om krachten te bundelen en Nieuw organiseren. 

Het vereist een bepaald gedrag dat velen nog niet zo gemakkelijk opbrengen. Is het onkunde, gemakzucht of iets anders?