Goed verhaal, Lenette!

Mooi verhaal, goede voorbeelden.

Wij (den Nieuwenboer en ik in onze publicatie van 1992 rond veranderkundig perspectief van (organisatie en) Informatiemanagement) noemden dat 'organisatie-ecologie'.

Is niet zo eenvoudig, zoals je ook zelf al aangeeft. Dat bijvoorbeeld Semco een succes heeft - voorzover ik weet - alles te maken met de persoonlijkheid en het charisma ven de man. Én hij is zijn bedrijf vanuit die optiek begonnen, waardoor het ook een basisgewoonte is.

Juist die aspecten zijn vaak versnipperd georganiseerd in stukjes met ieder eigen taal, identiteit en management dat vasthoudt aan gewoonten en positie voor nu en straks.

Ook: mensen willen in een groep. Dat geeft identiteit. Veel mensen willen vastigheid en nemen dan een hierarchie op de koop toe.

De ideeen over zelfstandig opereren steun ik van harte. De jaren dat ik eea probeerde, vaak met anderen, heb ik echter geleerd dat deze ideeen wel goed zijn maar nog niet passen bij 'de gemiddelde mens' (zo die bestaat) die werkt om te leven en een inkomen iwl met een zekere niet al teveel veranderende werkomgeving zodat zij.hij weet waar ze aan toe zijn. Ook daarom zijn dergelijke initiatieven vaak alleen houdbaar in omgevingen waar 'creatieve hoogopgeleide gekken' werken. Die vinden hun weg want zijn behoorlijk autonoom :):) De 'professionals' van Weggeman.

Nou ja, wat statements. Het ligt natuurlijk genuanceerder. Ik hou het kort en ben benieuwd naar jouw reactie.

Beste Lenette, dank voor dit interessante en lezenswaardige artikel waarvan ik de aanbevelingen van harte onderschrijf. Echter ook een aanvulling die aansluit op datgene wat je in je artikel over de leiding en management (stijl) al schrijft.

Het is mijn ervaring dat wanneer je structureel elementen van cultuur, managementstijl en gedrag wil veranderen je het zittende management tegen het licht moet houden.
Wanneer uit evaluatie blijkt dat de leiding eenvoudig weg niet in staat is om het nieuwe gewenste gedrag uit te voeren, of dit niet endosseert, de mislukking al daar is voordat je begonnen bent. Een structurele cultuur- of besturingsstijl-verandering bereik je alleen met nieuwe cultuurdragers en nieuwe bestuurders.

Cruciaal voor succes is dat die leiders en managers die niet conform de nieuwe stijl willen of kunnen acteren, van top tot werkvloer, hun carrière elders voortzetten. Nieuw management wordt geselecteerd op de gewenste managementstijl, het kunnen omgaan met de nieuwe HRM en/of planning & control instrumenten en gewenste gedragscompetenties. Ook voor het management geldt dus: structure follows strategy.
Heel essentieel is dat dan ook met name voor de keuze van de gewenste CEO.

Mevrouw, dank voor uw ad rem bijdrage.
Ik heb alleen daar volgende aanvulling bij : het lijkt me steeds vreemd dat het management in functie en de leiders in functie zich de luxe blijken te kunnen permitteren om niet mee te gaan bij de veranderingen die gunstig zijn voor de toekomst van het bedrijf waarvoor ze verantwoordelijk zijn, en dus ouderwets voort te doen. Ik dacht - maar ja; ik werk bij een overheid- dat ik de kost verdien met te doen wat goed is voor de toekomst van mijn organisatie, dus als ik daarvan overtuigd ben, spring ik op elke mogelijke verandering, verbetering die zich aanbiedt of die ik kan voorstellen. Ik kan me niet voorstellen dat iemand hier anders (= onverantwoordelijk) zou handelen of optreden. Ik kan me ook niet voorstellen hoe dit anders kan rijmen met "efficientie" en "effectiviteit" van bedrijfsvoering, wat in een privé organisatie toch het voorbestaan garandeert.
Dus : het minste wat in ek geval moet gebeuren is het onmiddellijk herzien van interne organisatieschema en bestaande bevoegdheden/rollen, en als dat niet vrijwillig en met alle medewerking gebeurt (na de nodige overtuiging en aanbod van betrokkenheid en keuze ) vanuit een behoudende context van "ons kent ons", "het zal wel overwaaien", of "als ik me stil hou,.." dan geldt zoals we in Vlaanderen zeggen "zachte heelmeesters maken stinkende wonden". Daartoe helpen dan alleen nog andere middelen, waaronder chirurgische.

Goed verhaal, Lenette, dat ons weer een stap dichter brengt bij werkelijke transformatie. Niet alleen uiterlijke veranderingen aanbrengen, zoals structuurwijzigingen, maar ook aan de binnenkant wat doen: vertrouwen hebben in kwaliteiten van mensen, of op zijn minst in de mogelijkheid tot ontplooiing ervan. Begrijpen wat de essentie is van controle willen hebben, wat de eigen behoefte van leiders hierin is versus wat werkelijk nodig is. Kortom, persoonlijke behoeften willen en durven scheiden van zakelijke. Dat vereist zelfreflecterend vermogen, iets wat iedereen kan, alleen niet altijd wil.

Mijn ervaring is ook dat interne communicatie, de boodschappen, die worden afgegeven gedurende het hele traject, essentieel zijn. De boodschappen moeten enerzijds kloppen met de inhoudelijke kant van de missie en strategie, maar ook met de procesmatige kant van het verandertraject, ofwel het nieuwe organiseren. Geen tegenstrijdigheden. Maar gebruik interne communicatie ook vooral als check: moet je recht praten wat krom is, ga dan terug naar de tekentafel; Wat niet uitgelegd kan worden, moet je niet doen.

Via dialoog kunnen hiaten worden ingevuld, op operationeel niveau. Niet alles hoeft helemaal ingevuld te worden. Sterker nog, liever niet. Medewerkers zijn uitstekend in staat zelf mee te denken, niet slechts eenmalig en ieder op zijn eigen, operationele niveau, mits daarvoor kaders, waardering en ruimte geboden wordt. Vertrouwen is daarvoor de basis. Maar je hebt het wel eerst te geven voordat je het kunt krijgen.

Als leidinggevende moet je deze manier van aansturen en organiseren als je belangrijkste taak zien, niet het uitoefenen van controle. Zelfreflectie dus voor die leidinggevende die dit moeilijk vindt.

Beste Lenette, hartelijk dank voor dit interessante verhaal. In mijn lange loopbaan in de automatisering en de daarbij horende organisatie ben ik ruimschoots tegen de geschetste situaties aangelopen. Voor een meer toekomstgerichte organisatievorm zal men inderdaad de moed moeten hebben om van de traditionele Industrieel Bureaucratisch organisatievormen af te stappen en geheel nieuwe meer virtuele organisatievormen te zoeken. Dit niet alleen om het intern opgebouwde Human Capital te borgen maar ook de toekomstige klant relaties.
Uit ervaring heb ik ondervonden dat de crux hiervoor bij het management ligt. Managers en bestuurders op strategisch en (vaak ontbrekend) tactisch niveau hebben vaak niet geleerd om buiten de bekende paden te treden. Er wordt bij het aanstellen van deze managers een veel te zwaar accent gelegd op de door hun gevolgde opleiding die echter niet of nauwelijks aansluit op de veranderende situatie. Dezelfde situatie hebben we eerder gezien toen de eerste academici zich in de zeventiger jaren op de automatiseringsmarkt storten. Koffers vol overbodige nonsens meeslepend konden zij wel snel de banen in de hogere regio wegkapen ten koste van de op dat moment groeiende ervaring op operationeel niveau. De huidige situatie is echter ernstiger. Managers en bestuurders slepen nog steeds de koffers vol nonsens mee die de snelle sleutel verschaffen naar hoge posities. Al snel merken zij dat zij deze posities niet waar kunnen maken maar onder de onwrikbare greep van bureaucratische processen en onder druk van het Angelsaksche investeringsmodel zijn er meestal geen uitwijkmogelijkheden meer. Ze worden risicomeidend en zijn bang voor hun positie. Vaak komt de top los van de onderneming te zweven en hebben dan nog nauwelijks oog voor de klant, het product of zelfs het bestaansrecht van de onderneming. Ze worden gevoed door adviseurs die uit het zelfde nest komen en net zo behoudend zijn.
Dit is zeker geen goede voedingsbodem om tot organisatieveranderingen te komen. Ik wil er graag voor pleiten om Universiteiten en hoge scholen ook in deze tijd van bezuinigen eens naar de doeltreffendheid en toekomstgerichtheid van hun opleidingen te laten kijken.
Bedrijven eens te laten kijken hoe met name strategische en tactische managers in het bedrijf gepositioneerd worden en langs welke weg hierbij maturity bereikt kan worden. Dezelfde groep huidige managers eens goed voorgelicht en bijgeschoold worden in de mogelijkheden en voordelen van het inslaan van nieuwe wegen. Vergeet die al 2 eeuwen oude processen nu maar en richt je nu eens naar je klant en zijn toekomstige behoeften.

Wat een boeiende reacties en mooie aanvullingen! Leuk om soortgelijke ervaringen uit de IT wereld te horen.
Inderdaad, Theo, is het gemakkelijker om alle organisatieaspecten in samenhang in te richten wanneer iemand het bedrijf vanuit het niets begint (zoals Bill Gore nadat hij gedesillusioneerd bij DuPont was vertrokken om zijn eigen bedrijf te beginnen). Om een bestaande organisatie met een verankerde cultuur, gewoonten, tradities, enz te veranderen vraagt veel meer discipline om alle facetten mee te nemen. En ja Bob, helemaal mee eens, dan is het soms belangrijk om zittend management dat niet mee kan of wil in de veranderingen, te vervangen. Kolind vergat dat bij Oticon en dat ondermijnde alles wat hij had opgebouwd. Overigens heeft Jean Francois Zobrist bij FAVI (in eerste instantie) het middenmanagement laten zitten en zich gericht op de operationele laag. Die werd zo sterk dat middenmanagers zich overbodig voelden en (deels) opstapten.

Ik snap de kanttekening van Michel heel goed: dit zou toch heel normaal moeten zijn? Waarom doen leiders dit dan toch niet? In de optimistische literatuur over nieuw organiseren wordt vaak de rol van eigenbelang, ego en macht onderschat. Mensen gedragen zich nu eenmaal niet altijd in het belang van de gemeenschap die ze besturen, dat laten vorbeelden als Worldonline, Enron, Lehman Brothers en vele anderen duidelijk zien. Ethisch handelen zou vast onderdeel moeten zijn van managementopleidingen. Het kunnen scheiden van persoonlijke behoeften van zakelijke belangen is een belangrijke vaardigheid, zoals Karen terecht zegt.

Het Angelsaksische model heeft managers exclusief gericht op materiele (financiele) zaken waardoor moraliteit op de achtergrond verdwijnt. En ja, Olav, dat leidt tot bestuurders die risicomijdend gedrag vertonen, die organisatiesucces slechts in termen van financiele prestaties zien en die sterk op de korte termijn gericht zijn. Ghoshal & Bartlett (1997) schrijven dat de rol van topmanagers vooral naar buiten gericht moet zijn, op de ontwikkelingen in de markt en de samenleving, om een heldere visie te ontwikkelen voor het bedrijf en te zorgen dat het innovatief is en blijft. Middenmanagers moeten dan meer gericht zijn op het tot stand brengen van horizontale en verticale verbindingen tussen mensen, maar ook tussen verschillende organisatieaspecten. Zorgen dat er door de hele organisatie heen (inderdaad, Karin!) dialoog ontstaat in plaats van topdown berichten zenden (wat communicatie helaas nog dikwijls is). Operationele managers moeten in hun ogen de ruimte krijgen om ondernemerschap te tonen en direct in te spelen op de kansen die zij zien om waarde te leveren voor hun klanten.

Tot slot ondersteun ik van harte de suggestie van Theo dat nieuwe vormen van organiseren misschien niet voor iedereen geschikt zijn. Of dat niet alle mensen geschikt zijn om te werken in een niet-bureaucratische organsiatie. Het vraagt enorm veel van mensen om een eigen verantwoordelijkheid te dragen, intern en met klanten te communiceren, voortdurend waarde te leveren en te innoveren. Ghoshal & Bartlett wijzen er daarom op dat er een balans moet zijn tussen enerzijds uitdaging en verantwoordelijkheid en anderzijds vertrouwen en steun. Hoe meer uitdaging en verantwoordelijkheid bij de medewerkers, hoe meer vertrouwen en steun managers moeten geven. Overigens ben ik ervan overtuigd dat andere omstandigheden soms onverwachte potentie van mensen naar boven kan brengen. De context managen zie ik dan ook als een belangrijker rol voor managers dan de prestaties van anderen controleren. Ook denk ik dat we misschien naar andere vormen van binding en identiteit zouden kunnen zoeken. Bij sommige organisaties wordt de identificatie met de beroepsgroep sterker en die met de organsiatie geringer. Hoe zien jullie dat?

Beste Lenette,

PROFICIAT !!!

Op een ontzettend krachtige en tegelijk begrijpelijke manier vertolk je met dit artikel waar het in essentie om draait: Als je verandert, doe het dan "all the way". Of beter nog: Walk your talk, ... all the way.

Dank voor dit schitterende artikel.
Ik ga het gebruiken in mijn streven om organisaties te laten nadenken over hun eigen inrichting.

Ronnie