Zelfsturing betreft een bepaalde manier van leidinggeven en een vernieuwend organisatieontwerp. Eigen verantwoordelijkheid en initiatiefkracht zijn een noodzaak in moderne organisaties. Een noodzaak om de toenemende complexiteit waar organisaties mee kampen het hoofd te bieden. Sturing, zelfsturing en zelforganisatie: Ervaringen, inzichten en voorbeelden.
Hoe stuur je op verantwoordelijkheid en zelforganisatie?
Sturen op verantwoordelijkheid betekent dat medewerkers veel eigen verantwoordelijkheden krijgen. Zij krijgen de ruimte om hun werk in te richten op de wijze die zij het beste vinden en zorgen er zelf voor dat resultaten bereikt worden. Daarom wordt deze aanpak ook vaak zelforganisatie genoemd. Zelfsturing verenigt resultaatverantwoordelijkheid met 'de menselijke maat', 'klein binnen groot' en slimmer werken. De paradox is dat zelfsturing in organisaties nauw verbonden is met een duidelijke sturing vanuit de lijnorganisatie.
Waarom sturen op verantwoordelijkheid?
De primaire processen van organisaties veranderen ingrijpend. Aan het begin van de 20ste eeuw werd het Taylorisme de leidende manier van bedrijfsvoering. Efficiëntie, beheersing en controle waren kernwoorden. Het werk werd opgeknipt in kleine delen, medewerkers voerden routinematige en gestandaardiseerde handelingen uit. Vanuit de gedachte dat medewerkers ongedisciplineerd en ongemotiveerd zijn, werden veel controlemechanismen ingevoerd. Managers richtten zich op verhogen van efficiëntie, opschroeven van de productiviteit en controleren van medewerkers.
Tegenwoordig kijken de meeste mensen heel anders naar beter organiseren en managen. De dagelijkse praktijk is minder voorspelbaar. Organisaties moeten flexibel, ‘lean’ en ‘agile’ zijn om zich voortdurend aan te passen aan veranderingen. Van medewerkers wordt verwacht dat zij creatief en probleemoplossend te werk gaan. Er is behoefte aan ondernemerschap op de werkvloer. Meer zelfsturing, eigen verantwoordelijkheid en initiatiefkracht zijn een noodzaak aan het worden in moderne organisaties.
Langs allerlei wegen wordt gezocht naar manieren om de eigen verantwoordelijkheid meer ruimte te geven. Veelal gaat men er daarbij vanuit dat medewerkers te stimuleren zijn door hen aan te spreken op hun talenten en mogelijkheden te bieden om zichzelf te ontwikkelen.
Sturen op verantwoordelijkheid sluit aan op bovenstaande ontwikkelingen. Eind goed al goed? De praktijk is weerbarstig! Organisaties vertonen nog veel Tayloristische trekjes. Strakke procedures, nauwkeurig afgebakende taken, intensieve controlemechanismen en bureaucratie vieren hoogtij. Ook vinden veel managers het erg lastig om hun wijze van sturing te veranderen. Zij blijven sterk gericht op beheersen en controleren. Velen slagen er niet in taken te delegeren en meer verantwoordelijkheden toe te delen aan medewerkers. De roep om het ontmanagen van organisaties is dan ook begrijpelijk maar niet de oplossing.
Meer sturing bij meer zelfsturing?
Dat sturing en managers compleet verdwijnen is onzin. Een deel van de top-down sturing wordt vervangen door de horizontale sturing van collega’s en door de eisen van klant en markt. Deze sturing kan zo krachtig zijn dat ‘zelfstandigen’ soms snakken naar ‘de oude formule’ van een 9-5 baan, met een boel regels en een baas de beslist. En niet alleen ZZP’rs maar ook mensen die in maatschappen, stichtingen, verenigingen en andere horizontale organisatievormen functioneren en die de dagelijkse druk en het onderlinge geharrewar zat zijn. De vaardigheid om goed met elkaar samen te werken in teams blijkt soms nog zwak ontwikkeld.
Top-down sturing blijft nodig; doorgaans in een vorm die we ‘faciliterend’ noemen, dwz actief gericht op de condities die passen bij het mobiliseren van de eigen verantwoordelijkheid voor klant en resultaat. Zie sectie 5. Ook blijft er vaak een vorm van ferm leiderschap om de besluitvorming af te ronden, knopen door te hakken betreffende de koers en te inspireren tot innovatie.
Per saldo eerder meer sturing dan minder maar anders.
Als medewerkers verantwoordelijk worden gehouden voor de resultaten die zij behalen, is de sturing daarmee vooral gericht op output (het resultaat) in plaats van op de werkprocessen zelf. Maar sturing bestaat ook uit ondersteuning bij het realiseren van de grotere verantwoordelijkheid. Opleiding, coaching en andere faciliteiten moeten beschikbaar zijn om de problemen die, zeker in de eerste fase ontstaan, de baas te blijven.
Ondanks alle vrijheid is er geen sprake van vrijblijvendheid.
Zelfsturende teams
Vaak wordt sturen op verantwoordelijkheid georganiseerd rondom zelfsturende teams. Dit zijn kleine teams die resultaatverantwoordelijk zijn. Deze manier van organiseren stimuleert intensieve samenwerking en (informele) afstemming tussen medewerkers. Zij zijn immers samen verantwoordelijk voor de prestaties van het team. Problemen worden ook gezamenlijk aangepakt en collega’s kunnen elkaar helpen. Door de teams compact te houden (gemiddeld tussen de 8 en 12 mensen), zijn er korte lijnen en wordt bureaucratie voorkomen.
Balans sturen - ruimte geven
Om te kunnen sturen op verantwoordelijkheid is het van groot belang een juiste balans te vinden tussen sturen (kaders stellen, resultaten/output benoemen, grenzen aangeven) en ruimte geven (delegeren, zelforganisatie, loslaten).
Opvallend is dat meer zelfsturing vaak gepaard gaat met een duidelijke sturing in de richting van 'Pak je verantwoordelijkheid'. Dit lijkt op het eerste gezicht tegenstrijdig maar is wel de praktijk.
Sturen op verantwoordelijkheid heeft zowel gevolgen voor het organisatieontwerp als de stijl van leidinggeven. Zie de sectie over organisatieontwerp en de sectie over stijl van leidinggeven.
De essentie: Zoek de balans tussen sturing en zelforganisatie
Centraal in het concept van sturen op verantwoordelijkheid staat de balans tussen ‘sturing’ en ‘zelforganisatie’. Voor deze balans worden ook wel andere woorden gebruikt, bijvoorbeeld ‘control’ en ‘commitment’ of ‘richting geven’ en ‘ruimte geven’.
Om effectief te sturen op verantwoordelijkheid moet zowel de ‘sturing’ als de ‘zelforganisatie’ aandacht krijgen. Sturing en zelforganisatie bepalen het succes van de organisatie. Zonder sturing, ontaarden zelfs de beste intenties in chaos en is het maar afwachten welke resultaten bereikt worden. Zonder ruimte voor zelfsturing is de motivatie, creativiteit en zelfstandigheid van medewerkers ver te zoeken.
Samengevat gaat het om de volgende balans
| Sturing vanuit de top |
Zelforganisatie eenheden |
|
|
Zo'n balans is nooit af. Het is een dynamische balans voortdurend in beweging. Een organisatie staat nooit stil
Organisatie-ontwerp en zelforganisatie
Is uw organisatie klaar voor sturen op verantwoordelijkheid? In diverse artikelen vindt u de organisatie-principes bij deze manier van besturen. Lees bijvoorbeeld eens ‘De crisis en de kunst van het loslaten (2): Hoe kijkt generatie Einstein er naar?’ en ‘Zelforganisatie gaat niet vanzelf’.
Organisatieontwerp-principes
- Werk met een stimulerende prestatiecultuur. Doe een expliciet beroep op de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers en hun units/teams voor hun resultaten. Zorg dat teams regelmatig inzicht hebben in hun prestaties en hun prestaties zelf kunnen beïnvloeden.
- Door te organiseren rondom kleine zelfsturende eenheden (klein binnen groot), kunnen teams autonoom aan de slag. Diverse cases op ManagementSite (zie de voorbeelden op deze pagina) laten zien dat zelfsturende teams erg effectief kunnen zijn. De kleinschaligheid sluit aan op de afkeer van bureaucratie. Door de bestuurlijke evolutie van schaalvergroting naar klein in groot, keert de menselijke maat terug. Korte lijnen maken de communicatie effectief.
- Bij een duidelijker teamverantwoordelijkheid worden teams ook aanspreekbaar voor hun resultaten. Zoals beschreven in Zelfsturing biedt volop kansen het beoordelingsproces anders in te richten! is vervolgens de stap van individu- naar teambeoordeling voor de hand liggend.
- Realiseer een netwerk organisatie met een informeel karakter. Dit stimuleert (vrijwillige) interactie tussen medewerkers en draagt bij aan betere horizontale afstemming, communicatie en het delen van kennis.
- Sommige organisaties lukt het bovenstaande wonderwel. Hun kracht zit vaak in een manier van organiseren waarin de veranderingen in strategie, structuur en systemen elkaar versterken in hun effecten op gedrag en houding. In Concurrentiekracht en Innovatief Organiseren wordt beschreven hoe dit werkt.
Wilt u nagaan of uw organisatie prestatiegericht is door van dergelijke ontwerp-principes gebruik te maken? Doe dan de test!
Stijl van Leidinggeven
Sturen op verantwoordelijkheid vraagt een bepaalde manier van leidinggeven. Samengevat: ruimte geven aan medewerkers, durven delegeren en loslaten. Maar ook: duidelijk zijn over de resultaten die bereikt moeten worden, het stellen van kaders en het monitoren van output.
Hoe Sturen op Verantwoordelijkheid? Praktijklessen.
- Wees gericht op het stimuleren van het verantwoordelijkheidsgevoel van medewerkers. Vertrouwen is hierbij cruciaal. Laat blijken dat u vertrouwen heeft in de kwaliteiten van uw mensen door hun input serieus te nemen. Betrek ze actief bij het ontwikkelen van initiatieven. Doe een beroep op hun expertise en ondernemerschap. Dit betekent slimmer delegeren!
- Geef feedback. Schroom niet om zowel positieve zaken als aandachtspunten terug te geven. Het is een goed manier om medewerkers te prikkelen. Met het geven van complimenten laat u uw waardering blijken .
- Stel vragen. Vooral vragen die een beroep doen op het probleemoplossend vermogen en de zelfstandigheid van medewerkers; zie ‘Prestatiegericht coachen’.
- Stuur op output en voortgang. Wees eenduidig en en gefocust op wat u belangrijk vindt. Monitor de bereikte resultaten. ‘Resultaten verbeteren!’ behoeft permanent aandacht.
- Geeft u leiding aan een onderdeel dat meerdere lagen van leidinggevende en uitvoerende professionals telt? Zorg er voor dat u weet wat de uitvoerende professionals bezig houdt. Het directe contact is nog altijd de beste bron. Bevorder ook de horizontale communicatie en uitwisseling tussen de verschillende teams en units.
In Kwaliteit en sturen op verantwoordelijkheid ziet u wat dit betekent in termen van praktisch gedrag gericht op een concreet probleem. Dit betekent voor veel leidinggevenden dat zij moeten wennen aan ander gedrag. Laten we daarbij niet vergeten dat we al tijden bezig met dat ‘wennen’. Met vallen en opstaan zijn de ruwere manieren van leidinggeven al generaties lang op hun retour. De huidige, minder impulsieve manieren van leidinggeven hebben een respectabele voorgeschiedenis. Of deze evolutie doorzet valt overigens niet met zekerheid te bepalen.
Inspirerende voorbeelden Sturing - Zelforganisatie
Een goed voorbeeld geeft meer begrip en houvast dan 20 bullet-points met wijze lessen. Scan er een paar. Hier volgt een serie cases over de praktijk van Sturen op Verantwoordelijkheid.
- Resultaten verbeteren!
- Meer sturen om zelfsturing te stimuleren
- Slimmer werken, beter sturen, meer verantwoordelijkheid.
- Van organiseren naar ondernemen.
- Model van zelfsturende teams in thuiszorg succesvol.
- Buurtzorg Nederland: ‘back to basics’.
- Je moet ondernemer zijn, geen manager!
- De maakindustrie afgeschreven? Kletskoek.
- Ondernemen volgens het Wintzen model, maar dan anders.
- Priva - van een ondernemer aan de top naar ondernemerschap als cultuur.
- Rotterdams it-bedrijf richt zich op zelforganisatie
- Zelforganisatie in bedrijf: minder verticaal en meer horizontaal organiseren.
- Zelforganisatie in bedrijf: een Nederlandse case.
- Medewerkers met regelruimte: betere zorg voor de cliënt. Aanpak en 'lessons learned'
- Anders organiseren: ruimte voor ondernemende professionals
- Een zelfsturende reorganisatie? Bestaat dat?
- Iedereen ondernemer.
- Sturen op verantwoordelijkheid
