Dit boeit mij enorm. Waarom werkt dit model in deze sector? Omdat de zorg stabiel is? Omdat de intrinsieke motivatie sterk is? Omdat de managers zichzelf groter maakten dan hun bijdrage werkelijk was?

En hoe kom je van een hierarchisch model naar dit team ondersteunende model? Dat medewerkers dit willen kan ik mij voorstellen, maar het management heeft veel te verliezen. Misschien kan dit model alleen van buiten worden geïntroduceerd, en hebben we concurrentie nodig. Dat zou de introductie bij de politie bijvoorbeeld onmogenlijk maken. Ik zou hier graag een wat meer analytische beschouwing bij zien.

Vindt het erg intressant,maar is niet overal toetepassen
neemt niet weg dat de kern van oplossingen inderdaad staat bij de verantwoording
van het personeel die het meest betrokken zijn bij de client.

Mooi interview, met pregnante formuleringen van Jos de Blok. Vooral de opmerking dat 'de opspliting strategisch, tactisch en operationeel in de praktijk niet werkt' is me uit het hart gegrepen. Dat zie je 'overal' in organisaties die nog wel met deze traditionele opsplitsing werken. De zin dat 'medewerkers gezien worden als professional en niet als lid van een organisatie' zet me zeer aan het denken. Bijvoorbeeld: de MBO-Raad heeft net met de vakbonden een professioneel statuut opgesteld. De kern hiervan is: een professional ziet zich juist als lid van de organisatie en legt verantwoording af aan het management. Is dat voor docenten in het beroepsonderwijs nu een stap vooruit of juist een stap terug? Zien de medewerkers van Buurtzorg Nederland zich dan echt niet als lid van een organisatie? Ik zou daar graag mee over willen weten. Qua psychologisch contract, maar ook hoe de arbeidsrelatie en het eigendom is geregeld. Is Buurtzorg Nedrland een maatschap waarin alle medewerkers delen in eigendom en opbrengsten? Of zijn ze in loondienst? Bij wie rust dan het eigendom? Als ze in loondienst zijn, zijn ze toch per definitie lid van een organisatie? Is Jos de Blok nu een organisator van maatschappen of een ondernemer die de kracht van zelfsturende teams heeft herontdekt in een business die van oudsher altijd zelfsturend is geweest?

Geweldig omschreven door Jos de Blok. Uit ervaring weet ik dat het werkt en juist niet alleen in de zorg. Ander woord voor bovenstaand leiderschap:
- Transformationeel leiderschap.

Veelal wordt uit angst gehandeld en geregeerd. Angst voor verandering, angst voor positie, angst voor aanzien, etc. .
Het tegenovergestelde van angst is vertrouwen. Om te komen tot het niveau zoals boven omschreven is het noodzakelijk dat er volledige transparantie is en volledig vertrouwen. De horizontale zelfsturing en inzicht in prestaties geeft door de ontstane synergie een enorme boost aan ongeacht welke organisatie.

Van leiden naar begeleiden (coachen). Stop het controleren om te controleren en creëer bewustzijn en betrokkenheid.

Dank voor de complimenten! Buurtzorg is een stichting, ik ben dir/bestuurder, geen eigenaar. Alle collega's zijn in loondienst; psychologisch contract op basis van visie en waarden; als professional lid van een team: voelt als een eigen bedrijf: professionals leggen verantwoording af aan elkaar, niet aan het management, dat hebben we niet. Ik vind de formulering zoals genoemd voor het onderwijs een stap terug!

vriendelijke groet,
Jos de Blok

Dit interview gaat niet alleen over leiderschap en organisatiemodellen. De kern is hier respect voor de klant.
Veel organisaties zijn opgetuigd met 4 lagen management, 3 lagen marketing, 2 soorten sales, afdelingen HR etc. Daarmee is een complexheid geschapen waar men in verstrikt is geraakt en niet meer van loskomt.
Elke laag zegt op zijn manier dat ze voor de klanten werkt en iedereen gaat voor zijn beloning voor gehaalde prestaties (of noem het bonus, hoe gering ook).
Maar minder dan de helft van grote organisaties houdt zich echt bezig met de klant, het maken van productie of het leveren van diensten en luisteren naar wat de klant wil.
Onderaan de streep komt men dan weer eens tot de conclusie dat de kosten omlaag moeten. Als staven of managers dat beslissen, worden oplossingen gezocht in productieomgevingen. Die macht hebben managers.
het gevolg:
* de kwaliteit van geleverde zaken en diensten neemt af (fouten/defecten),
* het niveau van de service wordt verlaagd (inrichten callcenters),
* maatwerk is niet meer mogelijk (standaardisatie),
* er worden klantonderzoeken gehouden en met de resultaten kunnen vooraf bedachte doelen worden gerealiseerd (kleine leugen, grote leugens en statistieken).

De getalsmatige verhouding productieafdelingen en staven is soms wel eens 1:1.
De 5-P's uit de marketingmix:(product, prijs, promotie, personeel en plaats) gaan een eigen leven leiden.
De menselijke maat is verdwenen, transparantie is een diffiuus gebied geworden en collega's strijden onderling. Uiteindelijk is de klant de dupe.

Het lijkt niet enkel zelfsturing te zijn, waardoor Buurtzorg succesvol kan zijn, het is volgens mij het gegeven dat deze mensen letterlijk dicht bij de klant staan.
Alleen organistaties die dit in de genen willen krijgen en houden, zijn volgens mij in staat om zo bestuurd te worden.

kortom, lees het stuk van de Blok ook in deze context,

Mooie case.
Zouden er geen grenzen aan de groei zijn?
Bij 3000 medewerkers en een kleine 300 teams is Jos dus nu al een heel jaar op pad om alle teams (met het genoemde tempo van 5 à 6 per week) één keer te bezoeken.

Toepasbaarheid elders?
Kern van het primaire proces hier lijkt zorg op maat thuis bij de klant aan een groep klanten leveren door een vaste groep dienstverleners. D.w.z. dienstverlening waarvoor ter plaatse weinig (productie)middelen nodig zijn (klein kantoortje, vervoermiddel en communicatie), in een geografisch beperkt gebied en waarbij de groepen onafhankelijk van elkaar kunnen werken. De groep klanten wisselt uiteraard maar zal qua aantal en type zorg wel ongeveer constant zijn.
Welke andere producten of diensten voldoen hieraan?
Productie lijkt af te vallen: bij mensen thuis bier brouwen of de door de klant bestelde fiets daar assembleren ?
Dienstverlening; behalve thuiszorg noemt het artikel al schoonmaken. Je zou franchiseketens in de klussenbranche als een variant kunnen zien, alleen zijn er hier vrijwel geen voorbeelden van verbureaucratiseerde grote organisaties waartegen je moet en kan concurreren op kwaliteit van het geleverde en kwaliteit van het werk voor de dienstverlener.

De vraag naar de toepasbaarheid van dit concept komt meerdere malen terug in de reacties. Kernelementen als een platte organisatie, teams met direct zicht op hun eigen resultaten en met een grote mate van zelfstandigheid en eigen verantwoordelijkheid, beperking van de regelgeving en een manier van leidinggeven die dit allemaal mogelijk maakt, zie je ook in tal van andere organisaties.
Het is nog lang niet een dominant model van managen en organiseren maar het komt steeds vaker voor, ook in andere sectoren dan de zorg. De noot aan het slot van dit interview linkt naar de nodige voorbeelden.

JdB: Ik ben nu eenmaal sterk overtuigd van de kracht van sterke sociale structuren. Mensen die elkaar vertrouwen en graag met elkaar samenwerken zijn in staat om iets moois neer te zetten.

Dat is maar ten dele zo. Kenmerk van elke groep is toch dat er dominante krachten boven komen drijven. Volgens JdB pakt dominantie niet goed uit. en daarbij komt dat bij consensus het effect kan optreden van elkaar uit de wind houden en elkaar niet meer durven af te vallen. Valkuilen genoeg.

Als client merk ik dan ook het tegendeel van het uitgangspunt van JdB.
Dominantie in het team heeft zoveel de overhand dat ik als client daar in de praktijk last van ondervind. Ik zal de voorbeelden niet beschrijven maar zijn exemplarisch voor de verstikkende consensus cultuur. Ik merk nl dat de gezamenlijke teamopvatting vaak zo dominant is dat medewerkers van BZ zich in bochten moeten wringen. Te vaak meegemaakt dat er eerst gezamenlijk standpunt ingenomen moest worden, en vervolgens de medewerker met een -ander- standpunt terugkwam die ver van zijn eigen opvatting afstond.
Er wordt helemaal niet gereflecteerd op iemands handelen. Medewerkers zien elkaar niet opereren in het veld. Dat gaat soms helemaal niet goed. Ik heb daar meermalen naar gevraagd. Ze zien elkaar weinig, hebben vooral veel mailverkeer,. Feitelijk kan ik het functioneren niet aan de orde stellen want kennelijk mag de teamgeest er niet onder leiden. Er is geen onafhankelijk lid. Iedereen maakt deel uit van het team.
Als client kan ik mijn ervaring over een teamlid niet kwijt. Maak ik opmerkingen dan wordt er niets mee gedaan. Het team kan niet objectief wegen. Het zelfsturend vermogen is beperkt.

Onafhankelijk besluiten door objectief te wegen, is een kunst die niet iedereen verstaat.
Dat kun je niet aan de dominante krachten overlaten.

De consensus werkt voor enkelen verstikkend. Dat kun je als team niet volhouden.
De consensus is veel te sterk intern gericht. Dat heeft zijn uitstraling naar buiten.
En die is, in mijn geval, lang niet positief, sterker: het heeft eerder een negatief effect op mijn welzijn.

JdB stelt dat de dominante krachten vanzelf opstappen. Nou, dat gebeurt niet. Vooralsnog heb ik als client behoorlijk last van die dominantie.

In het interview vertelt u dat u geprobeerd heeft om uw visie over te brengen aan andere bedrijven. Specifiek wordt de politie genoemd. Wat is de feedback of het succes geweest van deze onderneming? Ziet u ook mogelijkheden om deze theorie te verfijnen en daarmee te definiëren aan welke voorwaarden moet worden voldaan om dit concept tot een werkende te maken?

Mooi hoe we in deze tijd regie en verantwoording weer op de juiste plek krijgen. En op deze manier voelt dat heel natuurlijk aan. Ik heb al hele goede ervaringen met Buurtzorg vanuit de zorg voor mijn ouders. En nu wil ik graag deze manier van werken in mijn bedrijf gaan doorvoeren. Veel succes Jos, en misschien spreken we elkaar eens.

Na vorige jaar het boek ‘Organizational Innovation by Integrating Simplification’ (boek over Buurtzorg) te hebben gelezen, heb ik op basis hiervan een infographic met samenvatting gepubliceerd middels een blog. Deze wil ik graag delen: https://visueelhr.wordpress.com/2015/08/04/visie-op-buurtzorg-infographic/

Erg interessant verhaal en zeer toepasbaar in de Zorg. Zeer efficiënt model, sturen op eigen verantwoordelijkheid. Denk dat dit model in veel meer sectoren bruikbaar is, maar zeker in diverse onderdelen van de zorgverlening. Geen/weinig overlegstructuren, korte lijnen en volop gebaseerd op de praktijk. gaaf om te zien en lezen dat dit nog gewoon gebeurt, in Nederland, om de hoek!

Ik maak veel zorgorganisaties mee, verkleinen van teams, dichter bij de cliënt, maar oh oh, die communicatie, het plannen, het (on)bereikbaar zijn, men heeft er grote moeite mee.

Ik neem dit verhaal van Buurtzorg graag mee in mijn bezoeken aan zorgorganisaties, al was het alleen maar om er eens over te discussiëren. Succes!!