Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Van het gedachtegoed (m.b.t. houding en gedrag) dat je aanhangt en de positieve voorbeelden die je gebruikt als bewijsvoering dat het zo werkt, zijn minstens zoveel voorbeelden beschikbaar dat het niet zo werkt. Autonomie is geen heilige graal en werkt in veel gevallen averechts en ontaardt soms zelf in anarchie of een patstelling. Ik vind het verhaal dan ook veel te eenzijdig. Hiermee wil ik niet beweren dat daar waar overal (klassieke) managers zitten dat het goed gaat. Zeker, er zitten managers op plekken waar ze de ontwikkeling van het bedrijf en de medewerkers remmen, maar dat is veel meer een persoonlijk probleem dan een algemeen managementprobleem.
Vriendelijke groet,
Leon
Dank voor je reactie, om mee te beginnen.
Zoals je weet heeft de heilige graal door de eeuwen heen talloze auteurs geïnspireerd tot al dan niet wilde verhalen. Autonomie is voor mij geen wild verhaal, maar een noodzakelijk ingrediënt van persoonlijk welzijn en maatschappelijk succes. En die gedachte krijgt gelukkig steeds meer bijval. Van de week las ik een interview in de Sprout nieuwsbrief met Steven Bakker, de CEO van Bas Group, over de kracht van het individu. Daarin zegt hij letterlijk: “Het hiërarchische systeem waarbij een baas vertelt aan zijn ondergeschikten wat zij moeten doen, is voorbij. Ik denk dat mensen prima in staat zijn om zichzelf aan te sturen.” Om te vervolgen met: “Er zijn managers. Maar als het aan mij ligt…Het is mijn droom dat mensen die het uitvoerende werk doen en contact hebben met de klant zelf mogen beslissen wat ze doen en hoe ze het doen. Ik heb er duizend procent vertrouwen in dat mensen veel beter werk leveren als je ze die ruimte en dat vertrouwen geeft.”
Dit is precies wat ik bedoel met de switch van werknemer naar werkondernemer, waarover dit artikel gaat. En het management binnenbedrijven staat m.i. voor de taak om die verandering mogelijk te maken.
Vriendelijke groet,
Cees
Als Taylor de arbeidsdeling niet had uitgevonden, dan was die inmiddels al lang door iemand anders uitgevonden. Voor de meeste productieprocessen, inclusief de meeste administratieve, is dit een buitengewoon efficiënte manier van werken. De winst ligt in de orde van grootte van een factor 6 a 15! Met jouw verhaal ontken je dat. Dat is m.i. net zo naïef, als te beweren dat je stilstaande appels boven de aarde kunt laten zweven: dat is in strijd met de wetten van Newton.
Jouw betoog is uiteraard wel van toepassing in omgevingen waar hooggeschoolde en met een groot verantwoordelijkheidsgevoel begiftigde medewerkers vrij persoonlijke intellectuele arbeid, eventueel in samenwerking, moeten verrichten om tot een goed eindresultaat te komen. Veel van jouw betoog is daar ook prima van toepassing. Maarrr: dat is slechts in een klein deel van de totale werkplekken het geval (denk aan een deel van de artsen en docenten, R&D medewerkers, een deel van de beleidsmedewerkers, de hogere managers zelf (ja ook die!) etc.); grof schat ik dat op zo’n 10 a 15%. In de rest van de gevallen is het (misschien helaas) het beste als er gewoon goed gemanaged wordt: dus richten, inrichten en vervolgens laten verrichten van de taken.
Diverse grote denkers na Taylor (w.o. natuurlijk Mintzberg) hebben uitvoerig betoogd dat de inrichting van het werk vooral bepaald wordt door de aard van het werk en de noodzakelijke afstemming met de omgeving. Het is dus niet het slechte management, dat het “nieuwe werken” tegenhoudt; de aard van het werk verzet zich daartegen. Wie het wel op de door jou geïdealiseerde wijze zou organiseren, zal snel bemerken dat hij veel duurder uit is en de concurrentiestrijd gaat verliezen. Dus verstandige managers zullen dat niet laten gebeuren.
Ik ben wel met Leon eens, dat vele managers niet effectief managen. Ik denk ook dat er vaak meer gedelegeerd kan worden (zie Blanchard, situationeel leiding geven); en dat er in Nederland ook heel vaak duidelijker opgetreden moet worden en keuzes gemaakt moeten worden. Maar het is echt een illusie en zelfs naïef, te denken dat je de gemiddelde medewerker effectief en efficiënt kunt laten functioneren zonder management.
@Leon. Ik denk niet zozeer dat autonomie ontaard in anarchie, het is veelal het gebrek aan verantwoordelijkheidsgevoel, bereidheid tot het nemen van verantwoordelijkheid en een beperkt zicht op eigen invloed wat voor ontsporing leidt.
Groet,
Gerke
ik heb in 2002 op basis van mijn rijke innovatieve ervaringen het boek `de ondernemende manager` geschreven. Hiermee wordt aangegeven dat voor klantgericht werken managen alleen niet volstaat. Inmiddels werken wij met de term samen ondernemen, waarbij aangegeven wordt dat klanten, gebruikers en aanbieders doelgericht moeten samenwerken om tot de gewenste oplossingen te komen. We gaan hier dus het productdenken met de marketing push voorbij. In een meer vraaggestuurde situatie nemen en houden de klanten en gebruikers de regie om de gewenste oplossingen te ontwerpen, realiseren en te exploiteren.
In zo`n situatie willen afnemers geholpen worden door professionals, die klantgericht kunnen samenwerken. Ik ben het geheel met jou eens dat de ondernemende werknemers in het werkveld de nodige ruimte moeten krijgen van zowel de leiding van het eigen bedrijf als van de klant/opdrachtgever.
Binnen de technische dienstverlening (ICT, Installatietechniek, koudetechniek etc) zie je dat technici en monteurs in het werkveld hun nieuwe rol zelf met de klanten invullen. En het blijkt ontstellend moeilijk te zijn de binnendiensten de juiste klantgerichte ondersteuning te laten geven. Het ontbreken van de menselijke maat is vaak een fataal gemis.
Mijn vraag aan jou is of `klantgerichte professional` wel/niet beter aansluit bij afnemers, die op hun beurt vaak ook ondernemender worden om zich te handhaven. Een professional kan mijn inziens alleen goed functioneren als hij ondersteund wordt een flexibele organisatie zoals bijvoorbeeld een netwerk. Menselijker gezegd: ik word als `klant` niet graag geholpen door een autonome medisch specialist. Het woord autonoom schrikt mij al af.
Zie ook www.samenondernemen.nl
Waarom kies je er voor om je "mindsetter" te noemen?
Kun je (of anderen) eens toelichten waarom een manager geen professional zou zijn?
Iedereen die een professie (beroep) uitoefent is toch een professional.
Tegenover professionals hebben we amateurs.
Het woord professional is inmiddels net zo besmet als techniek (en architectuur in de wereld van ICT) en ook manager en ondernemer. Besmet in de zin van: woorden gebruiken die de werkelijkheid verhullen. Stukjes lijken indrukwekkend, maar in feite wordt er niets gezegd. Vandaar dat het steeds weer mogelijk is om 'nieuwe boeken' te schrijven; indrukwekkende seminars te houden over managen van veranderingen etc etc.
Ook jou verhandeling bevat absoluut goede elementen, maar per saldo wordt er volgens mij meer over gepraat dan dat er iets zichtbaar gaat worden in "houding en gedrag". Dat is ook merkbaar aan de reacties die ik hierboven zie verschijnen. (Boek uit 2002! en 'klassieke managers')
Eerlijk is eerlijk, ik doe er zelf ook aan mee. De heilige graal heb ik ook niet. Wat ik graag zou willen zien is dat er meer aandacht zou zijn voor wat we niet willen veranderen.
Vervolgens zul je zien dat mensen (wellicht autonoom) toch veranderen op de punten die er echt toe doen.
Vriendelijk groet,
Albert Oosting
Ik zie iedere dag honderden vormen van innovatief organiseren op het Internet in allerlei vormen van zakelijke Internet-based ecosystemen van mobiele ondernemers die trouwens helemaal niet zo nieuw zijn: het zijn allemaal vormen van 'ad-hoc' vormen van organiseren en 'opportunity-based' organiseren in snel veranderende virtuele teams. Ik doe dat al sinds 2001 naast mijn werk bij ABN Amro en sinds een jaar full-time. Heerlijk, geen lange vergaderingen meer, geen bakken met emails meer. Kortom, organisatie- en managementkosten 0 of bijna nihil.
Dus laten we stoppen met het 'benchmarken van dinosauriers' en met verbazing kijken naar al die andere nieuwe dingen. Die oude organisaties sterven af, inclusief de traditionele grootbanken, KPNs en Prorails van deze wereld.
Tony de Bree
Twitter: http://twitter.com/dagboekbankier en http://twitter.com/tonydebree
Een inspirerend artikel. Natuurlijk: er kleven flinke risico's aan het (her-)inrichten van een onderneming met als 'Leitmotiv' de werkondernemer.
Belangrijke vraag is m.i dan ook: hoe zijn die risico's om te vormen naar voordelen?
Eén van de belangrijkste pijlers daarvoor is interne klantgerichtheid. Tussen afzonderlijke bedrijfsunits, tussen afdelingen en zelfs tussen collega's binnen een team. En natuurlijk binnen managementlagen.
Dat vraagt om innovatie van de klassieke processen en beloningsstructuren, is mij gebleken in mijn 20 jaar ervaring als trainer/coach/inspirator.
Bij een grote verzekeraar maakte ik mee, dat front- en backoffice elkaar de tent uitvochten. Beiden hadden de focus nagenoeg exclusief op eigen taken en verantwoordelijkheden en ervoeren de ander als 'sta-in-de-weg' om ambities en targets te realiseren. Implementatie van interne klant-rapportages veranderde veel ten goede, zeker nadat die rapportages (met de focus op positieve waardering) gewicht kregen toebedeeld in de waardering en beloning van individuele werknemers en afdelingen.
Na verloop van tijd veranderde bij individuele werknemers nog iets (en dat was niet als doelstelling vooraf geformuleerd): de beleving van werk. Er tekende zich een kanteling af van 'Je kan het toch nooit goed doen' naar 'Mijn acties en voorstellen hebben invloed'.
Werknemers beleefden hun dagdagelijkse bezigheden meer als zinvol en haalden een grotere geluksbeleving uit.
Het is niet onderzocht, maar het zou mij niet verbazen als gebleken zou zijn, dat sinds deze verandering in werken werd ingezet het ziekteverzuim significant is gedaald.
Peter Schneider
http://www.web-organisatieontwikkeling.nl/geluk-versus-aangeleerde-hulpeloosheid.html
en
http://web-organisatieontwikkeling.blogspot.nl/search?updated-max=2012-02-20T23:25:00-08:00&max-results=3
In 1993 (1999 NL versie) heeft David H. Maister al verschillende boeken geschreven over dit onderwerp. Hij heeft het in zijn boeken vooral over de zakelijke dienstverlening. Het leefde in die tijd ook al dat de rol van medewerkers en managers anders zou moeten zijn dan bij productiegerichte organisaties.
Ik kom zelf uit een grote internationale organisatie met medewerkers in winkels, distributiecentra en op het hoofdkantoor. In de organisatie is al veel gedaan om medewerkers meer kapitein te laten zijn van hun eigen ontwikkeling, maar je ziet in de praktijk dat dit vaak tot uitdagingen leidt. Overigens niet alleen bij de leidinggevenden, maar vaak ook bij de medewerkers zelf.
De discussie in dit artikel betreft nu vooral de rol van de manager, maar volgens mij is het vaak ook de medewerker zelf die veranderingen tegenhoudt, bewust of onbewust. Omdat zij wellicht het lef of de ervaring niet hebben om meer zelfstandig te zijn en zich meer als werkondernemer op te stellen? Is het een kwestie van tijd dat de organisaties met afhankelijke werknemers omturnen naar organisaties met werkondernemers? Vaak wordt gesproken over de nieuwe generaties van medewerkers, die meer en meer al zelfstandig leren te zijn. Ik denk het wel en zie het bij sommige werknemers ook wel gebeuren, maar in de praktijk vraag ik mij af of iedereen wel echt zo zelfstandig wil of kan zijn.
Voor diegene die geïnteresseerd zijn in de boeken van Maister:
- Management van professionele organisaties - 90.5261.271.4
- Een echte professional - 90.5261.243.9
Allereerst dank voor de vele reacties die mijn artikel oproept. Dat is ook precies de reden waarom ik graag schrijf: discussie opstarten en de gedachten aanscherpen. Ik ga de verschillende reacties kort langs:
Jan Zanden:
Op lange termijn gaan bedrijven die op Taylors leest zijn geschoeid allemaal ten onder, want het resulteert in logge en starre organisaties, die niet meer met de dynamiek van de wereld om kunnen gaan. Het opknippen van het productieproces in kleine deeltjes is alleen geschikt voor standaard en routinematig werk. Als er ook maar een beetje creativiteit aan te pas komt, werkt het al niet meer. De wereld is gewoonweg te complex geworden voor de ideeën van Taylor. Daar komt nog eens bij dat het mensen niet stimuleert om zelf na te denken en dat gaat ten koste van veel werkplezier.
Je opmerking ‘wie het wel op de door jou geïdealiseerde wijze zou organiseren, zal snel bemerken dat hij veel duurder uit is en de concurrentiestrijd gaat verliezen. Dus verstandige managers zullen dat niet laten gebeuren’ bestrijd ik. Er zijn talloze voorbeelden van organisaties die zeer goed presteren, juist door de autonomie op de werkvloer te vergroten. Semco is daar een goed voorbeeld van en elders op deze site kun je lezen welke organisatieprincipes Ricardo Semler daarbij gebruikt.
Gerke van Zalk:
Ja, dat klopt. Er is genoeg onderzoek voorhanden waaruit dit blijkt. Maar helaas is deze waarheid nog lang niet overal doorgedrongen.
Wouter Jansen
Het is maar welk woord je kiest. De `klantgerichte professional` klinkt goed en ik onderschrijf je ideeën volledig. Mijn bezwaar is wel dat klantgerichtheid vaak binnen een strak keurslijf gestalte krijgt, terwijl ik juist pleit voor zelfsturing en autonomie, zoals ik dat in mijn reactie naar Leon heb verwoord. Er is mijn optiek overigens wel een groot verschil tussen doelgerichte autonomie en functieloze anarchie en dat heeft alles te maken met het krijgen en nemen van verantwoordelijkheid voor de resultaten van je handelen. Dus wanneer het ooit onverhoopt voorkomt, kies ik voor een medisch specialist die heel autonoom (en wel na consultatie van zijn netwerk) van een medisch protocol durft af te wijken, omdat hij als professional die verantwoordelijkheid durft te nemen.
Albert Oosting
Ik ben de mening toegedaan dat elke grote verandering als individu of binnen de samenleving, altijd begint met een verandering van mindset. Vandaar mijn keuze voor deze titel. Verder heb je gelijk met je opmerking: een goede manager is natuurlijk ook een professional. Het woord professional is inderdaad behoorlijk besmet. Wat er wel precies onder verstaan moet worden kun je lezen in een eerder artikel van mij (Personal Branding van de kennisprofessional) of in het vele interessante werk van Frank Kwakman op dit gebied.
Tony de Bree
Jij hebt vast een leuk leven! Ik deel graag je verbazing en verwondering / bewondering voor al die mooie nieuwe initiatieven!
Peter Schneider
Goed verhaal en goed voorbeeld van hoe interne klantgerichtheid kan werken. Personal Branding mag nooit ten koste gaan van de collectieve geest en de gedeelde ambities. Ik heb in het verleden ooit samen met collega Rolf Rosenmöller een klus bij IBM gedaan. Zij hadden het goed begrepen daar: in hun beoordelingssysteem zaten drie onderscheidende elementen: win (individuele prestaties), execute (procesverbetering) en team (versterken van het collectief). Die creatieve spanning leidde tot uitstekende resultaten.
Dank voor het doorsturen van dit artikel. Al lezende schrijf ik een reactie,
Ben je bekend met het boek leidinggeven zonder bevelen? Het bespreekt een aantal zaken waar je het hierboven over hebt en doet dat naar mijn idee op een erg prettige manier.
De cijfers van Eurostat vond ik ook interessant. Wel mis ik de arbeidsparticipatie in de som; als onze arbeidsparticipatie hoger is, is het dan vreemd dat we gemiddeld minder uren werken?
Punt drie spreekt me erg aan: het win-win denken (dat Covey ook mooi omschreef; al hadden we het daar al eerder over) is misschien wel het mooiste onderdeel van personal branding. Kijken naar sterke punten en hoe we elkaar kunnen versterken.
Soms maak ik me zorgen om de 'incompetente roepers', zijn zij misschien slachtoffer van peter principle-effecten; om de ljin breed te trekken - promoties en andere omstandigheden (wellicht (bedrijfs)cultuur, achtergrond) die ervoor zorgen dat ze op plaatsen terecht komen waar ze niet echt gelukkig zijn, of dingen moeten doen waar ze niet goed in zijn? Zouden we in het kader van personal branding, in plaats van de term 'incompetente roeper' niet moeten spreken van een misplaatste professional?
En tegelijk ligt hier de opstap naar autonomie: zelfreflectie is de sleutel. Als we ons steeds bewust proberen te zijn van onze situatie, wordt het hopelijk duidelijk of we een incompetente roeper zijn en dat we iets anders moeten doen. Gelukkig hoeven we dat niet alleen te doen en hebben we de nodige mensen die ons helpen onze mind te her-setten.
Interessante discussie naar aanleiding van je artikel.
Wat ik zie en hoor binnen de organisaties waar ik opdrachten voor doe is dat er zeker behoefte is aan leiderschap 'nieuwe stijl" als het gaat om het managen van professionals, maar ook van (project)teams, het begeleiden van nieuwe samenwerkingsverbanden, etc.etc. Overigens zie ik wel dat de kunst van het managen vraagt om te kunnen schakelen in een pallet van vaardigheden afhankelijk van de behoefte van medewerkers en aard van de werkzaamheden.
Wat ik graag als mening wil toevoegen aan je verhaal, is dat managers mijn inziens effectiever worden als ze naast het faciliteren van medewerkers tot meer eigen ondernemerschap ook de kunst verstaan om leiding te geven aan de samenwerking. Zonder een goede samenwerking leidt eigen ondernemerschap onder de professionals nog niet tot een gemeenschappelijk beter resultaat.
Samenwerken wordt vaak onderbelicht in theorieën over leiderschap. Juist in de huidige ontwikkelen waarin er steeds meer (virtuele) complexe samenwerkingsverbanden ontstaan zal de effectiviteit daarvan staan en vallen bij voldoende vaardigheid en functionaliteit van die samenwerking.
Gr, karin
Dank voor je reactie! Je komt met een wel heel positieve interpretatie van de incompetente schreeuwers, maar je hebt een punt. ‘Peter principles’ zijn per definitie mensen die op hun niveau van incompetentie zijn aanbeland en die ervaring doet een mens geen goed. Een remedie is om je onzekerheid te maskeren door veel lawaai te gaan maken over niets. Veel beter zou zijn om te onderzoeken waar je sterktes en kwaliteiten wel liggen en daar concreet werk van maken. Dat vraagt inderdaad om een andere mindset, waarin ‘mislukken in een functie’ wordt beschouwd als een pijnlijk, maar nuttig leerproces, dat blijkbaar noodzakelijk is voor het vinden van werk dat past bij je ambities en je mogelijkheden.
Beste Karin,
Ook jij dank voor je reactie. Het is inderdaad een taak van een manager om de samenwerking tussen professionals te faciliteren. Zeker in een complexe, dynamische omgeving (en dus in de meeste professionele omgevingen) is zinvolle coördinatie van autonome professionals essentieel voor het bereiken van gedeelde resultaten. Of zoals ik dat stel in mijn woorden: een sterke organisatiebrand is per definitie het synergetisch resultaat van sterke personal brands.
"Afvallen" is eenvoudig, namelijk minder eten en meer bewegen. Toch blijkt het moeizaam te gaan bij de meerderheid van de bevolking.
Wat autonomie voor professionals ook is, het is een plicht en niet een recht. Het is de plicht om ( in het voorbeeld van een arts zoals ik) voor de patiënt het beste beleid dat wetenschappelijk bekend is , volgens jou het beste past bij zijn probleem, en beschikbaar is, voor die patiënt uit het vuur te slepen. Soms tegen belangen van anderen, werkgevers, familieleden, directies, instellingen, etc in. Vanuit die overtuiging ontstaan conflicten met managers , verzekeraars en de overheid op het gebied van beschikbare middelen. Dat zij zo en moet steeds uitgevochten worden. Niets aan te doen.
Een arts ( of een andere professional) die star vasthoudt aan wat hij ooit geleerd heeft van zijn opleider, die niet meebeweegt met maatschappelijke inzichten, die niet nadenkt over de financiele consequenies van therapieen etc etc, die is niet autonoom, die disfunctioneert.