Op het bovenstaande verhaal zullen veel reacties komen die zeggen: dit kan niet werken. Zoals de schrijver zegt: "Het hele efficiency denken wordt al in het onderwijs ingebakken. Het gaat erin als koek." Zie ook de recente benoemingen van de heren Zalm en Hommen, hun achtergronden en hun uitlatingen dat ze eerst eens goed naar de kosten zouden kijken. Meer leiderschap (strategisch denken) is nodig, niet meer managers en hun procedures, budgetten en efficientie.

Maar omdat de wereld op zoek is naar meer schijnstructuur zijn managers en efficientie helaas meer gewild. Het model zoals hierboven beschreven zal zeker succesvol zijn; bewijzen zijn al geleverd zoals bij BSO en bij CMG.

Waarom ging het daar dan mis? Er werden in beide gevallen te veel en te snel externe invloeden toegelaten die de cultuur ondermijnden. BSO nam een grote tak van Philips over en nadat CMG onder een nieuwe CEO naar de beurs ging, werd de nadruk op gigantische groei gelegd en niet meer op de interne sterke cultuur en waarden. In beide gevallen werd de cultuur aangevallen door mensen die uit traditionele omgevingen kwamen...

Is QNH een ICT-detacheerder, zoals BSO dat was? Wat is het business model, wie zijn de klanten en wat is de toegevoegde waarde? Gek om daar in dit artikel niets over te lezen.

Beste Nico en Floris,
Bedankt voor jullie reacties. Goed om te lezen dat deze case meer mensen aanspreekt. We begrijpen de behoefte aan nadere informatie en zijn benieuwd naar andere ervaringen, daarom deze reactie.

QNH richt zich op ‘business integration’, een breed aandachtsgebied rondom: processen, organisatie, communicatie en ict. De diensten van QNH zijn gebundeld rondom de thema’s Customer Interaction, Information Management en Enterprise Architecture. Meer informatie over QNH, haar diensten en klanten is te vinden op www.qnh.eu.

Overigens hebben wij bovenstaande informatie over QNH in het artikel bewust achterwege gelaten, omdat wij vooral de manier van organiseren en de leiderschapsstijl van de heer Kamminga centraal wilden stellen. Een aanpak die volgens ons bruikbaar is in uiteenlopende organisaties en in diverse branches. Naar onze mening heeft deze manier van werken zeker ook toegevoegde waarde in tijden van recessie. Wij zijn zeer benieuwd of er meer organisaties zijn die in deze onzekere periode niet kiezen voor de bestuurlijke reflex van meer controle en regels, maar juist het ondernemerschap stimuleren. Werkt deze aanpak voor een breed scala aan organisaties? Wat is er voor nodig en wat zijn inspirerende voorbeelden? Wij dagen de lezer graag uit te reageren.
(zie ook het artikel op deze site ‘Beter bestuur of verhuftering’ van Willem Mastenbroek).

Een fascinerend verhaal, waar ik graag gebruik van zal maken in mijn werk. Eén prangende vraag blijft wat mij betreft hangen:

als je met 35 mensen 10 miljoen omzet draait in 2004 hoe succesvol ben je dan als je met 420 man niet ruim het tienvoudige maar slechts het viervoudige (resultaat 2008) aan omzet haalt?

Ik ben erg benieuwd naar het antwoord.
Groet,
Yvonne Walvisch

Ik ben op dit moment bezig met het schrijven van mijn thesis voor mijn MBA studie. De thesis gaat over het toepassen van het cellen principe van Eckart Wintzen. Voor mijn studie zou ik graag met een aantal bedrijven praten die ervaring hebben met deze organisatievorm. Zou uw organisatie hiervoor open staan? Ik zie u reactie graag tegemoet: snijders.esther@gmail.com

Beste Esther,

Ook ik ben bezig met mijn afstudeeropdracht voor mijn MBA met specilaliteit MCC (Cultuur en verandering) Ik werk zelf in een cellenorganisatie sinds 2008 en ga onderzoeken waar de cellenorganisatie nu staat en wat het heeft geleverd.

Graag kom ik met je in contact om kennis uit te wisselen en over het onderwerp te sparren.

Laat maar weten of je hier voor open staat.

Groet,

Hans