Leiderschap als civilisatieproces in 2 A4tjes

^{De afgelopen periode heb ik als hoofdredacteur aandacht gevraagd voor onze kennisbank. De essentie van enkele belangrijke onderwerpen beschreef ik in één A4tje. Voorbeelden: Zelforganisatie en Cultuurverandering.
Voor het onderwerp 'leiderschap' lukte het mij niet de kennisbank-pagina Leiderschap  in 1 A4tje te vatten. Dan maar wat meer ruimte! Hier volgt mijn persoonlijke visie over de essentie van de ontwikkeling van leiderschap.}

Ik beschrijf de ontwikkeling van leiderschap in onze westerse geschiedenis als een civilisatieproces. Waarbij de balans tussen sturing en autonomie van centraal belang is. De veranderende machts- en afhankelijkheidsrelaties zijn de drijfkracht achter deze ontwikkeling. Dat betekent in onze tijd: Effectieve leiders ontwikkelen een stijl  gericht op een grotere autonomie en verantwoordelijkheid van de medewerkers. Tevens gaat moreel leiderschap een grotere rol spelen. De verantwoordelijkheid voor de samenleving neemt toe.

Deze ontwikkeling is precair want de krachten van onverschilligheid, corruptie en machtsmisbruik blijven sterk.

Leiderschap als civilisatieproces

Historisch gezien is er een eeuwenlange ontwikkeling van organisatievormen en gedrag.  Elias beschrijft de processen van civilisatie die hiermee verbonden zijn. De verhoudingen tussen en binnen organisaties worden gepacificeerd en beschaafder. Men slaat er niet meer op los; tiranniek optreden werkt niet meer. Dronkenschap, geraas en getier, lijntrekkerij, schreeuwen en schelden worden beetje bij beetje gekanaliseerd en bedwongen. Er ontstaan reglementen voor goed gedrag bijvoorbeeld voor bijeenkomsten van ambachtslieden die, in de middeleeuwen in gilde verband, hun professie proberen te reguleren. Hierin staan gedragsregels als: “Verboden om meer bier te morsen dan je met de voet kan bedekken; niet in vieze rommel lopen maar fatsoenlijke kleding aantrekken; geen beledigende taal uitslaan; ook niet een mes naar iemand uitsteken.”

Vroege fabrikanten als Wedgwood en Regout stelden in de 18e eeuw gedragsregels op als: “Niet met ballen tegen de muren gooien; geen flessen met alcohol aan de mond zetten; niet tijdens het werk gok-en kaartspelen introduceren.” Als men hierop betrapt werd dan merkte men dat meteen in kortingen op het uitbetaalde loon. Ook subversieve en obscene uitlatingen werden streng beboet.

Onze eerste zakelijke dienstverleners zoals de bankier Mees, in de 19e eeuw, vaardigden tal van voorschriften uit, zoals: “Kwitantielopers mogen niet in kroegen komen.” “Elkaar toeschreeuwen tijdens het werk is streng verboden.” We zien hier een beschavingsproces waarin het gedrag van mensen in organisaties verandert.
Het ontwikkelen van een zekere beheersing van driften en impulsen heeft eeuwen geduurd. Het niveau van zelforganisatie en eigen verantwoordelijkheid is toegenomen. Ook de besturing is veranderd: van strikte supervisie en reglementering naar het medeverantwoordelijk maken voor resultaten. Althans dat proberen we en hier en daar lukt dat.

Het spreekt niet vanzelf dat verworven vaardigheden behouden blijven en zich voortdurend verder ontwikkelen. De geschiedenis leert ons dat het om moeizame processen gaat. Periodes van stagnatie, terugval en verruwing, zijn er onlosmakelijk mee verbonden.

Achteraf lijkt zo’n ontwikkeling vanzelfsprekend en krijgen we het idee dat het om simpele zaken gaat: Wat meer discipline, niet schreeuwen of het op een zuipen zetten tijdens het werk: Wat kan daar nou aan zijn!? Spreekt toch vanzelf....
Zeer bedrieglijk! Erasmus schreef aan het eind van de middeleeuwen een verhandeling over fatsoenlijk gedrag: “Je niet tijdens een gesprek de hele tijd bekrabbelen. Braken is geen schande maar maak ‘den ander niet vuyl’. Tijdens het eten niet continu hoesten, snuiven en spuwen”. Tot in de achttiende eeuw werd zijn verhandeling overal in Europa herdrukt; meer dan 150 edities! Het duurde vele generaties voordat dit redelijk gangbaar werd en het beschavingsambacht zodanig gevorderd was dat deze vermogens al in de jonge jaren door de meeste mensen opgepikt worden.

Als dit al vele generaties nam, is het geen wonder dat we de ontwikkeling van sturing en eigen verantwoordelijkheid niet snel en gemakkelijk in de vingers krijgen. Daarbij komt nog dat onfatsoen, verhuftering en barbarisering altijd in menselijke relatienetwerken een rol blijven spelen

Civilisatie of barbarisering?

In onze tijd is de sturing in de richting van meer verantwoordelijkheid voor klant en resultaat steeds meer een noodzaak aan het worden. Er zijn tal van organisaties die dat prima lukt.  Meedogenloze uitbuiting van arbeidskrachten, kinderarbeid, ontslag op staande voet,  gedwongen winkelnering in de bedrijfswinkel en het gebruik van fysiek geweld om de baas te blijven zijn in onze organisaties niet meer aan de orde van de dag. Maar machtsmisbruik, corruptie grootschalige vervuiling en wanbestuur zijn nog lang niet uitgebannen.

We zien in het dagelijkse nieuws hoe verruwing, uitbuiting en winstbejag kunnen gaan domineren. Zonder moreel besef gaat het civilisatie-proces ten onder. Ik constateer zelfs dat de term civilisatieproces niet deugt omdat er doorgaans ook een donkere kant speelt. Een kant die een samenleving  ontwricht en  leiderschap corrumpeert. Barbarisering is nooit ver te zoeken.

Het betreft een ontwikkeling waarin de afhankelijkheden tussen mensen zodanig veranderen dat er ÉN een dwang ontstaat om meer rekening met elkaar te houden ÉN er nieuwe mogelijkheden tot machtsmisbruik, uitbuiting en corruptie ontstaan.

Kortom, de competenties van betere sturing en meer zelforganisatie spreken niet vanzelf. Zo'n ontwikkeling is precair. 'Besturing als Evolutie' en 'De civilisatie van het kapitalisme' gaan hier dieper op in.

Animal spirits

Goed ondernemerschap, concurrentiekracht en innovatief vermogen impliceren ruimte voor ‘de animal spirits’ maar als dit ontaardt in ongeremde zakkenvullerij, arrogant gepats en verloedering van de organisatie is de schade bijna niet te overzien.

In Beter bestuur of verhuftering wordt beschreven hoe in organisaties de top gevangen kan raken in het spel om poen en prestige.

Machtsoverwicht corrumpeert

Publieke organisaties worden geteisterd door dezelfde dynamiek

Menige overheidsorganisatie is gekenmerkt door schier onoplosbare wantoestanden. De DOOMLOOP van regeldrift en systeemdwang is de boosdoener. We weten dat het niet werkt maar we blijven er mee door. Wat is dat eigenlijk voor leiderschap? Onverschilligheid? Onmacht? De dwang van gevestigde routines? Gevangen in een destructief interactiepatroon van politieke partijen, belangen organisaties en publieke instellingen? Hoe dan ook, het effect is wanbestuur. 

Hebben we nog steeds niet door dat al die zorgvuldig opgestelde maatregelen de ellende alleen maar groter maken. De toeslagenaffaire, de compensatie van de aardbevingsschade in Groningen, de maatregelen om Jeugdzorg en GGZ beter in te richten, de reorganisatie van de politie, het gedoe met de boeren, de stikstof maatregelen,het woningtekort, het immigratiedossier....  De lijst van falende maatregelen is eindeloos. En altijd die dooddoeners van 'nader onderzoek is gewenst' en 'er is een speciale commissie mee belast'. Dat we dat nog serieus nemen.

Een doodlopende weg waar men telkens weer in trapt. Hoe bestaat het?

Neem de toenemende administratieve druk in de zorg. Zorgverleners worden bedolven onder regeltjes en formulieren. Massaal verlaat verplegend personeel de zorg. Telkens beloven politici dat het minder zal worden, maar het wordt alleen maar erger. Zo'n belofte van 'We doen er wat aan' blijkt niets waard.

We worden te vaak geconfronteerd met stagnerende bestuurlijke wijsheid zoals samengevat in ‘De wet op behoud van bestuurlijke ellende’. Sommigen noemen het een 'systeemfout'. Ik gebruik liever de term 'destructief patroon van machts- en afhankelijkheidsrelaties'. Waarom deze term? Minder abstract en duidelijker over wat de essentie van de negatieve dynamiek is: een machtsspel.

Afschuw verblindt

De krachten van onverschilligheid, graaierigheid, uitbuiting, egodrift en machtshonger blijven onder ons. De afschuw die velen daarbij ondervinden, maakt ons extra gevoelig voor het alternatief van ‘dienend leiderschap’. Het denken over leiderschap benadrukt in toenemende mate de ondersteunende en dienende aspecten van leiderschap. Echter, het realiteitsgehalte van deze denkbeelden staat allerminst vast. Als voorlopige uitkomst van het civilisatie proces zijn ze begrijpelijk. Onze denkbeelden worden beïnvloed door de tijdgeest. We willen af van de de ruwere en autoritaire kanten. 'Macht' is al bijna een vies woord, net als 'autoriteit'. 'Top – down' deugt niet! De bazen moeten opstappen.

De 'Leaderless' organisatie is nabij. Kletskoek! We slaan door!

De cases en ervaringen in ManagementSite verschaffen veel voorbeelden van sturend en ferm leiderschap. Stevigte, moed, eigenzinnigheid en dominantie blijken soms noodzakelijk. Ik constateer dat goed leiderschap in onze tijd beide polen in zich verenigt: ondersteunend én sturend, dienend én dominerend. Duidelijke sturing blijkt een voorwaarde voor zelforganisatie en eigen verantwoordelijkheid. Een ferm standpunt is soms nodig om de bakens te verzetten. De zaken simpel houden, benul van de Doomloop, de toets van hoe werkt dit in de uitvoering en is er ruimte voor de menselijke maat...  Al dit vereist een duidelijke vorm van leiderschap.

Moreel leiderschap

Zonder ‘moreel besef’ komt het leiderschap van bedrijven en publieke organisaties onder druk. Mooie voornemens, credo’s of kernwaarden blijken vaak een hol vertoon. Wat dat betreft heb ik een hekel aan 'moraliseren'. 'Deugtaal' wordt al gauw een manier om anderen de maat te nemen en de eigen machtspositie te versterken. De toets is: ‘Wat gebeurt er in de praktijk?’ 

Dus niet dat ontkennen, sjikaneren en ‘blame the other’ m.b.t. de schadelijke effecten van de gasboringen. Maar met spoed de geleden schade erkennen en vergoeden. En dan de adviesfirma's die voor hun onderzoekingen en adviezen meer geld opstrijken dan de mensen met schade. Dan ben je toch als opdrachtgever niet goed wijs!
Stoppen met het eindeloze uitstel en procedurele gezever van de Banken over het herstel van de ellende met woekerpolissen en andere louche financiële producten. En als de wiedeweerga de vervuilende effecten van het productie-proces bij Tata-steel uitbannen. En waar blijft de oplossing van de toeslagenaffaire bij de belastingdienst. In de kern een tekort aan bestuurlijke kracht en falend moreel leiderschap.

Dat de verantwoordelijkheid van organisaties zich uitstrekt over de effecten van de bedrijfsvoering begint gelukkig redelijk vanzelfsprekend te worden. Maar we zijn er nog lang niet. ‘De vervuiler betaalt’, ‘Arbeidsomstandigheden die gevrijwaard zijn van gezondheidsschade’. ‘Bestrijding van omkoperij, corruptie en bedrog’, ‘Een overheid die tijdig actie onderneemt om vervuiling en ziektes als loodvergiftiging en Q-koorts uit te bannen’. En waar is het moreel besef als we nog steeds een vasthoudende vrije pers en de ene rel na de andere nodig hebben om de kat de bel aan te binden?

Er ontstaat een dwang tot bezinning en moreel besef m.b.t. de rol van de organisatie in de samenleving en het belang van de menselijke maat.

Moreel besef komt niet vanzelf. Er is geen rechtlijnige ontwikkeling naar meer en beter Moreel Leiderschap. Zo’n proces gaat altijd met vallen en opstaan, met voorlopers en achterblijvers. Of u wilt of niet, u maakt met uw organisatie deel uit van deze ontwikkeling.

Bent u met uw organisatie een voorloper of achterblijver?

Willem Mastenbroek, hoofdredacteur ManagementSite

Noot
We gaan door met onze serie  A4tjes over kennisbank-onderwerpen. De A4tjes sluiten aan bij het idee achter ManagementSite:  kritisch, vernieuwend en praktisch toepasbaar. Volgende onderwerp Organisatieontwerp & Organisatieinrichting in 1 A4tje.