Leiderschap. Wat is het? en Hoe verandert het?
- Kenmerken van goed leiderschap. Tips en voorbeelden van effectief leiderschap.
- Leiderschapsstijlen, vaardigheden, cases en interviews met succesvolle leiders.
- Hoe verandert leiderschap? Leiderschap als civilisatieproces. Moreel leiderschap.
- Waarom verandert leiderschap? De drie drijfkrachten. Trends en tips.
- De donkere kant van leiderschap.
Wat is leiderschap?
Een Podcast / Mini-College
Goed leiderschap is in staat om de mensen te stimuleren en te inspireren. Deze leiders versterken de betrokkenheid en de prestaties van mens en organisatie.
Slecht leiderschap kan desastreuze gevolgen hebben. Zo hebben mensen met een slechte baas 20 tot 40 procent vaker een hartaanval dan mensen met een goede baas. Verder blijkt dat 75 procent van het personeel omgaan met de baas het meest stressvolle deel van het werk vindt. Het is dan ook helemaal niet vanzelfsprekend dat alle leidinggevenden goede leiders zijn. ‘De baas’ is allang verleden tijd. De meeste mensen moeten er hard voor werken.
Leiderschapsstijlen en concepten
Kenmerken van goed leiderschap
De volgende 4 kenmerken passen bij goed leiderschap:
- Leiders willen weten wat er speelt. Ze gaan af en toe de werkvloer op.
- Authenticiteit is belangrijk. Wees jezelf.
- Leiders zijn resultaat- en actiegerichtheid. Daartoe nemen ze waar nodig de regie.
- Communicatieve vaardigheden zoals luisteren en coachende vaardigheden tellen.
Vaardigheden van effectieve leiders
Over de eigenschappen van ‘goede’ leiders zijn talrijke publicaties verschenen. Hoe meer publicaties, hoe meer fraaie kenmerken, hoe meer bullet-points, hoe meer verwarring. Wat is de essentie en waar gaat het naar toe? In de secties Leiderschap als civilisatie-proces en Hoe verandert leiderschap: De trends gaan we op deze 2 vragen in.
Alvast een voorschot: Het concept dat veel stijlen en vaardigheden integreert is de dynamiek tussen sturing en zelforganisatie. Effectieve leiders ontwikkelen een stijl waarin een goede dynamiek is tussen het stellen van kaders, richtlijnen en instructies enerzijds en de autonomie en verantwoordelijkheid van medewerkers anderzijds.
Noot: eerst gebruikte ik de term 'balans in plaats van 'dynamiek'. Nu gebruik ik 'dynamiek' want de ontwikkeling van én sturing én autonomie zie ik als een continue beweging. De term 'dynamische spanningsbalans' vind ik nog beter. De spanningsbalans centraal - decentraal is er een voorbeeld van. Altijd in beweging, nooit af.
De rijtjes met bullet-points over de kwaliteiten en vaardigheden van leiderschap zijn talrijk. Te veel om op te noemen. Vaak 'open deuren'. Allemaal heel mooi maar het realiteitsgehalte en de bruikbaarjheid van al dat schoons betwijfel ik. Deze pagina is vooral gericht op de essentie. Leiderschap is vervlochten met organiseren en managen. Waarom faalt het? Wat werkt juist goed? Hoe verandert het? Wat zijn de belangrijkste trends? Welke valkuilen vermijden? En vooral: wat zijn de factoren met de grootste hefboomkracht. Bij wat voor principes of concepten kom je dan uit? En dan niet enige tientallen maar maximaal drie. Een goed concept is simpel, transparant en te gebruiken als handelingskennis.
Managers of leiders? Verschillende rollen?
Ondanks dat de termen ‘manager’, ‘leider’ en 'leidinggevende' vaak door elkaar gebruikt worden, beschouwen veel mensen dit als verschillende rollen.
Moeten leiders niet ook managen en managers niet ook leiden?
Over leiderschap zijn veel boeken en theorieën te vinden. Wat te weinig aan bod komt is:
- Operationeel leiderschap. Het dagelijkse management van werkprocessen is essentieel voor het voortbestaan van de organisatie. De chefs en bazen, die het middenmanagement vormen, zijn de ruggengraat van de organisatie. Te vaak wordt het middenkader uit het oog verloren of, nog erger, afgedaan als een ‘leemlaag’ van dwarsliggers. Dit zegt dan veel over het leiderschap van de hogere echelons. De kunst is telkens het middenmanagement de verantwoordelijkheid te gunnen die ze ook verdienen. Lees hierover: Prestatiemanagement: leve het middle management! met 5 tips om de middle-manager te helpen. Het artikel Operationeel manager een belangrijke schakel beschrijft de zeven vaardigheden van operationeel management.
[training]De termen management, leidinggevenden en leiderschap leggen verschillende accenten. Managers en leidinggevenden zijn verantwoordelijk voor het beheersen en controleren van werkprocessen. Hun focus is vooral gericht op het bereiken van concrete resultaten en het uitvoeren van taken binnen afgesproken kaders (budget, tijd, etc.). Vanuit deze verantwoordelijkheden sturen zij hun mensen aan.
Leiders scheppen de condities om resultaten te bereiken. Zij hebben een toekomstvisie, motiveren medewerkers en dagen hen uit om hun verantwoordelijkheid te pakken. Ook wordt goed leiderschap in verband gebracht met ‘bestuurlijke wijsheid’: de vaardigheid om complexiteit te doorzien, het vermogen tot zelfkritiek en een goed gevoel voor de sociale dynamiek van groepen en organisaties.
Ook managers zijn gebaat met visie, het vermogen tot zelfkritiek en gevoel voor de sociale dynamiek van interactiepatronen. En wie zou willen beweren dat de leiders van een organisatie niet gericht moeten zijn op het bereiken van concrete resultaten.
Conclusie: Het verschil tussen leiderschap en management moeten we niet benadrukken. Zeker niet in organisaties met veel goed opgeleide professionals.
Hoe verandert leiderschap? De trends
Waarom en hoe verandert leiderschap en leidinggeven? Wat is de essentie?
Het zijn de veranderingen in het patroon van de machts- en afhankelijkheidsrelaties binnen en tussen organisaties en de daarmee verbonden veranderingen in gedrag en houding. Deze veranderingen dwingen tot anders managen en organiseren.
Leiderschap en anders organiseren, de essentie
- Binnen organisaties
De top raakt afhankelijker van het netwerk dat men aanvoert. Top down control en sturing worden minder effectief. Meer regelgeving werkt contraproductief. Het accent komt meer en meer op 'Sturen op verantwoordelijkheid' in plaats van op regels en toezicht. Behalve anders managen betekent dit ook een ander organisatieontwerp: Klein binnen groot, een transparante organisatie opgebouwd uit resultaatverantwoordelijke eenheden met een grotere mate van autonomie en resultaatverantwoordelijkheid. Van belang wordt dan een goede dynamiek tussen de sturing en zelforganisatie van de onderdelen. Zie Concurrentiekracht en Innovatief Organiseren. Kortom, de machtsverschillen nemen af en het leiderschap verandert mee. - Tussen organisaties
In de tweede plaats veranderen de relatienetwerken tussen organisaties. Deze netwerken verdichten zich. Dat betekent vaak meer concurrentie en een toename van de verandersnelheid. Tegelijk expanderen de afhankelijkheids-ketens soms tot wereldomspannende netwerken. Organisaties worden afhankelijker van andere organisaties. Langdurige en betrouwbare relaties met leveranciers en afnemers worden belangrijker. De veelheid aan raakvlakken en afbreukrisico’s in deze ketens maken organisaties kwetsbaarder. Ergens in de ketens gaat altijd wel iets mis. Met top down toezicht en controle is dat niet meer te besturen. De professionals ter plekke moeten met de nodige snelheid kunnen handelen om onheil af te wenden. Dit lukt alleen als autonomie en verantwoordelijkheidsgevoel goed ontwikkeld zijn. - Tussen maatschappij en organisatie
Of organisaties ervoor openstaan of niet, ze worden steeds meer afgerekend op duurzaamheid en moreel besef.
Deze 3 drijfkrachten hebben grote gevolgen voor leiderschap. Het wordt steeds belangrijker een organisatie te te veranderen in een netwerk van relatief kleine eenheden met een eigen verantwoordelijkheid voor klant en resultaat. Organisaties moeten steeds wendbaarder worden. Soms streeft men naar een netwerk van flexibele eenheden die in wisselende configuraties klanten kunnen bedienen. Zie: Organisatieontwerp. Het hanteren van de dynamiek tussen zelforganisatie en sturing vereist veel aandacht. Het is een eigentijdse variant van de spanning tussen centralisatie en decentralisatie. 'Deze spanning is nooit af. Het kan altijd beter!' Het is hier dat leiderschap zich kan bewijzen door de juiste condities te creëren voor mens en organisatie.
We komen uit bij organisaties waarin het sturen op verantwoordelijkheid tot een kunst is verheven. Het is de vraag of de toppen van onze organisaties inclusief toezichthouders en commissarissen dit voldoende beseffen en weten wat daarbij komt kijken.
Leiderschap als civilisatieproces
In onze tijd is de sturing in de richting van meer verantwoordelijkheid voor mens en maatschappij duidelijk toegenomen. We hebben een lange weg afgelegd. Kinderarbeid, ontslag op staande voet, gedwongen winkelnering in de bedrijfswinkel en het gebruik van fysiek geweld om de baas te blijven zijn in onze organisaties niet meer aan de orde van de dag. Deze ontwikkeling is uitgebreider beschreven in Leiderschap als civilisatieproces. Civilisatie, barbarisering en moreel leiderschap als bepalende ontwikkelingen. Wat is de uitkomst?
Deze ontwikkeling is precair. Het is geenszins zeker dat die ontwikkeling dezelfde richting blijft uitgaan. De evolutie van Sturing - Zelforganisatie en De civilisatie van het kapitalisme gaan hier dieper op in. Ook de 'animal spirits' van uitbuiting van leverancier of klant had generaties lang vrij spel. In Beter bestuur of verhuftering wordt beschreven hoe in organisaties de top nog steeds gevangen kan raken in het spel om poen en prestige. De grootste risico’s ontstaan door de giftige mix van poen en prestige met de bestuurlijke reflexen van regelzucht en systeemdrift.
De krachten van graaierigheid, uitbuiting en bot machtsmisbruik blijven onder ons. De afschuw die velen daarbij ondervinden, maakt ons extra gevoelig voor het alternatief van ‘dienend leiderschap’. Het denken over leiderschap benadrukt in toenemende mate de ondersteunende en dienende aspecten van leiderschap. De ferme en autoritaire kanten ervan verdwijnen naar de achtergrond.' Top – down deugt niet! De bazen moeten opstappen.'
De Leaderless organisatie is nabij.' Kletskoek! We slaan door!
De cases en ervaringen in ManagementSite verschaffen voorbeelden van sturend en ferm leiderschap. Stevigte, moed, eigenzinnigheid en dominantie blijken soms noodzakelijk.
Ik constateer dat goed leiderschap beide polen in zich verenigt: ondersteunend én sturend, dienend én dominerend. Duidelijke sturing blijkt een voorwaarde voor zelforganisatie en verantwoordelijkheid. Een ferm standpunt is soms nodig om de bakens te verzetten.
Moreel leiderschap
Of organisaties ervoor openstaan of niet, ze worden steeds meer afgerekend op duurzaamheid en moreel besef. Mooie voornemens, credo’s of kernwaarden blijken nog te vaak een hol vertoon. De toets is: ‘Wat doet men in de praktijk?’ Doet bijvoorbeeld de leiding van de organisatie daadwerkelijk zijn best om negatieve effecten van de bedrijfsvoering te voorkomen en te herstellen. Zie:
- Moraliteit in organisaties Groene woorden, vieze daden. Veel nobele praatjes maar wat is de dagelijkse praktijk?
- De adviesbranche inclusief de ‘Big Four’ onder druk. Frauderen met examens! Ondanks cultuurprogramma's over integriteit.
Dat de verantwoordelijkheid van organisaties zich uitstrekt over de effecten, ook de niet bedoelde effecten, van de bedrijfsvoering begint redelijk vanzelfsprekend te worden. Maar we zijn er nog lang niet. ‘De vervuiler betaalt’, ‘Arbeidsomstandigheden die gevrijwaard zijn van gezondheidsschade’. ‘Bestrijding van omkoperij, corruptie en bedrog’, ‘Een overheid die tijdig actie onderneemt om vervuiling en ziektes als loodvergiftiging en Q-koorts uit te bannen’. En wat doen we aan de voortwoekerende regelgeving die tot onbestuurbaarheid en grote narigheid leidt. Zoals bij de toeslagenaffaire, de aardbevingsschade in Groningen en de verstikkende bureaucratie bij tal van publieke organisaties. Waar is de menselijk maat, waar het moreel besef? Wie zijn de aanjagers? Het leiderschap van de betrokken organisaties laat het te vaak afweten.
- We hebben inspirerende leiders met lef nodig. A-morele leiders creëren “toxic cultures”
Versterk je leiderschaps- en businesskwaliteiten. Met het EXECUTIVE LEIDERSCHAP & MANAGEMENT PROGRAMMA van TIAS. Het programma bestaat uit 4 intensieve modules die goed te combineren zijn met een volle agenda.
De donkere kant van leiderschap
In vorige secties wordt beschreven om welke vaardigheden en eigenschappen het gaat bij leiderschap. Hierbij past een belangrijke relativering
- Het beeld is te fraai en te optimistisch. De werkelijkheid is vaak anders. Zie: Ontsporend leiderschap: De donkere kant van leiderschap onderbelicht?
Bestuurlijke drukte versus bestuurlijke wijsheid
Als bestuurder ben je strategisch bezig en actief in het netwerk van ‘Stakeholders’ met oog voor nieuwe kansen. Dit neemt veel aandacht weg van de operationele processen. Je wilt wel weten hoe de boel ervoor staat en greep op de zaak houden. Er komen systemen, kengetallen en betere procedures. Uitdijende staforganen helpen krachtig mee. De mensen op de werkvloer vernemen dat de directeur tot Voorzitter van de Raad van Bestuur transformeert. Weerstanden van medewerkers worden gezien als onvermijdelijke randverschijnselen en achterhoede gevechten. Ondertussen is aan ronkende teksten geen gebrek: “Bazen moet inspireren. Teamwerk en open communicatie staan hoog in het vaandel. Klant en medewerker op de eerste plaats!” Wel duurt het steeds langer voordat de problemen opgelost worden. De aandacht van de top wordt opgeeist door strategiediscussies, het netwerken in commissies en externe contacten, beleidsombuigingen, allianties, contacten met de media ….. De besprekingen en vergaderingen rijgen zich aaneen. Gewichtig en belangrijk!
Vicieuze cirkel gesloten.
Het spel om poen en prestige
En het kan nog veel erger. Soms raakt men aan de top gevangen in het spel om poen en prestige. Goed ondernemerschap, concurrentiekracht en innovatief vermogen impliceren ruimte voor de 'animal spirits’. Maar als dit ontaardt in ongeremde zakkenvullerij, arrogant gepats en verloedering van de organisatie is de schade niet meer te overzien.
De kloof met het verheven beeld van leiderschap wordt nog groter als we termen gebruiken als dienend, inspirerend, authentiek, spiritueel leiderschap en de leider als rentmeester. Laten we uitkijken voor droombeelden die ons ver van de realiteit voeren. Bestuurlijke wijsheid is vaak ver te zoeken. We worden geconfronteerd met een moeizaam proces van bestuurlijke civilisatie zoals samengevat in De wet op behoud van bestuurlijke ellende.
Tegelijk is het onmiskenbaar dat leiderschap een ontwikkeling heeft doorgemaakt en nog steeds doormaakt. Zie hierover de sectie Leiderschap als civilisatieproces of uitgebreider in: Leiderschap als civilisatieproces in 2A4tjes.
Selectie van voorbeelden en inzichten over Leiderschap
In ManagementSite vindt u inspirerende cases waarin leiderschap een centrale plaats inneemt. Zie de selectie van artikelen bij deze pagina met inzichten, ervaringen en handelingskennis, ook bij onze publieke organisaties. U leest hierin hoe leidinggevenden op verschillende niveaus van de organisatie de balans tussen sturing en zelforganisatie vorm geven. Zie bijvoorbeeld:
- Slimmer werken, beter sturen, meer verantwoordelijkheid
- De maakindustrie afgeschreven? Kletskoek! Interview Wim van der Leegte
- Hoe verander je een hiërarchische organisatie in een zelfsturende?
- De evolutie van sturing - zelforganisatie
Op onze kennisbank-pagina over Sturen op verantwoordelijkheid vindt u veel meer voorbeelden.
Auteur: prof. dr. Willem Mastenbroek, Hoofdredactie ManagemenSite
