Ik las vandaag in PenOactueel Nieuws het artikel "Waarom leiderschapsprogramma's mislukken" van drie McKinsey consultants. Heel actueel!
Jouw artikel sluit er naadloos op aan, vind ik.

Effectief leiderschap (onder wisselende omstandigheden - want dat is de norm anno 2014) vraagt om de bereidheid tot gedragsaanpassing. Dat moet je willen, kunnen en durven.
En dat kost tijd en vereist ondersteuning. In de vorm van bewuste vorming.
Noodzakelijk voor de meesten onder ons om te groeien als leider, maar ook als volger. Want iedere leider is tegelijkertijd volger. En omgekeerd!

Maar waar vindt bewuste vorming (ten bate van deze groei) nog plaats, anders dan bij Defensie??

Letterlijk en figuurlijk uit het leven gegrepen. Dank je wel Hugo! Krachtig, doortastend en helder stuk dat prettig leest en op simpele wijze een aantal inzichten over de ontwikkeling van leidinggevend kader meegeeft. Mensen op een respectvolle wijze en met zorg prikkelen. Mensen confronteren een stap verder te zetten en zichzelf te laten verbazen over de eigen mogelijkheden en kracht die kan loskomen.

Daar horen uiteraard ook voorwaarden bij. Een strenge voorselectie, liefst al voor de poort. Een intensief, geestelijk en lichamelijk slopend programma waar je volledig door de mangel gaat, en je alsnog kunt afvallen. Ook essentieel, Defensie bereidt leidinggevenden voor, traint en leidt ze op om in oorlog en conflictgebieden te kunnen opereren, in situaties van leven en dood.

Hoewel veel organisaties zeker tot conflictgebieden kunnen worden gezien leeft er niet dezelfde urgentie van leven en dood. Bedrijfje spelen met elkaar is toch een stuk minder heftig dan oorlogje spelen. Ook is er nauwelijks voorselectie, innerlijke confrontatie en zelfreflectie of zelfs maar de bereidwilligheid daartoe. De hindernisbaan naar de positie van leidinggevende in een bedrijf kenmerkt zich dan ook door hele andere uitdagingen dan die voor de officier in opleiding. Sterker, zijn soms elkaars tegenpool.

Krijgt de officier o.a. te maken met een toename aan kritische reflectie, introspectie en voortdurende terugkoppeling op houding en handelen. De manager klimmend in de touwen op weg naar de top van de piramide krijgt daar steeds minder mee te maken. En waar de persoonlijke en professionele ontwikkeling bij Defensie voortdurend centraal staat, is deze bij leidinggevenden in andere takken van sport gecentreerd in een eenmalige driedaagse training op de hei.

Kijk ik naar de operationele praktijk dan zie ik tevens een forse discrepantie tussen dat wat bedrijven en organisaties vragen en verwachten waar het gaat om het ontwikkelen van leidinggevenden en dat wat werkelijk nodig is. De ironie wil dat diezelfde leidinggevenden in de meeste gevallen de rol van opdrachtgever vertegenwoordigen bij de inkoop van een ontwikkelprogramma voor leidinggevenden.

Beste Axel en Branko,

Dank voor jullie steunbetuigingen. Hartverwarmend. Met mijn artikel bind ik de kat de bel aan. Vervolgens roept het de vraag op of er nu werkelijk niemand gestructureerd bezig is met persoonsvorming? Zijn er geen enkele praktijkvoorbeelden die het delen waard zijn? Geen HRM-specialisten die de handschoen opnemen? Geen leiders en managers die de lans breken? Oorverdovende stilte?

Een zeer helder betoog van Hugo.

Inmiddels heb ik bij 5 verschillende Nederlandse vestigingen van Multinationals gewerkt en er op enkele uitzonderingen na te maken gehad met mensen in managementrollen, die niet op de juiste karaktereigenschappen geselecteerd waren, en in de meeste gevallen over zeer beperkte empatische vermogens beschikten.
Bij navraag bleken er meestal een of meerder van de volgende aspecten aan de "selectie" ten grondslag te liggen:

-Men was al x jaren bij de zaak en dus "aan de beurt" voor de promotie;
-Men vertoonde haantjesgedrag, voerde altijd boventoon en was dus "zichtbaar";
-Men had een aantal verkoop successen op de naam staan en dus gedurende lange tijd een behoorlijke bijdrage in het behalen van de bedrijfsresultaten gehad;
-Men kende de juiste personen in de organisatie (Netwerken/Lobbyen);
-Men had een imago van zichzelf gecreeerd bij het senior management;
-Er was gebrek aan beter op het moment dat een managementrol vacant viel;

En, zoals ik al zei, er waren enkele uitzonderingen. Deze mensen beschikten wel over een combinatie van kennis, kunde en de juiste karaktereigenschappen.
Het is helaas zo dat wanneer er in het bedrijf een cultuur heerst waar in de bovenste managementlagen de hierboven genoemde selectie-criteria de overhand hebben, de circel zelden wordt doorbroken, en er opvolgers worden geselecteerd "uit hetzelfde nest", die dus dezelfde criteria gaan hanteren bij hun eigen opvolging.

Het zou goed zijn als wij binnen het bedrijfsleven meer aandacht zouden besteden aan continuering van de persoonlijke ontwikkeling van onze bestuurders. Het begint met een goede voorselectie, dus moet de juiste mens op de juiste plaats gezet worden, maar er moet ook gekeken worden naar de bereidheid van deze managers om zichzelf continue te toetsen en scherp te houden. Hierbij behoort ook het zich bewust maken van wat er zich in zowel de naaste omgeving als in de buitenwereld afspeelt. Empatisch vermogen om signalen op te vangen, en vaardigheden om de opgevangen signalen op de juiste manier te filteren en te verwerken zijn van essentieel belang.

Om een bedrijf gezond en scherp te houden is het ook goed dat managers niet meer dan 4 tot 6 jaar hun positie behouden. Voor het bedrijf kan een wisseling van stijl noodzakelijk en nuttig zijn en voor de betreffende managers is het goed dat zij zich na een "ambtstermijn" weer in een nieuwe rol moeten ontwikkelen en bewijzen.

Helaas blijven veel van mijn collega managers die ik ken (te) lang in hun comfortabele hokje zitten.

Beste Chris,

Het laten rouleren van managers is geen oplossing lijkt mij, maar meer van dat wat nu in veel bedrijven al standaard is. Ik ken vele multinationals waar 3 jaar de stoel warm houden de norm is. Dit kweekt een cultuur van snel op papier scoren door veel op te schudden, om vervolgens niets af te hoeven maken want we zijn al weer onderweg. Een organisatie werkend krijgen en mensen zichzelf steevast laten ontstijgen vraagt karakter en tijd.

Een mooi voorbeeld van hoe simpel persoonsvorming kan werken is te zien in een Engelse kostschool. Boven een centrale doorgang staat daar een enkel woord: behave! Een woord dat door iedere student en iedere leraar in die gang direct in zichzelf wordt herkend en gevoeld. Een simpele en toch diep doordringende herinnering die geen enkele verklaring of opleiding nodig heeft.

Mooi betoog, Hugo. In dit verband verdient ook de houding en drijfveren van leidinggevenden aandacht; "hoe zit ie er in". Gaat het om macht, status (ego) of om dienen en laten groeien van anderen. Dat vormt - naast het karakter - het fundament waarop gedrag zich ontwikkeld. Leidinggevenden moeten juist op karakter, drijfveren en houding - naast professionele kwalificaties - worden geselecteerd.