Onlangs werd ik getriggerd door een interview dat Beatrice de Graaf gaf in het TV programma Buitenhof. Zij is hoogleraar geschiedenis in Utrecht en vertelt over een les van de nederlandse historicus Johan Huizinga over het belang van deugden voor leiderschap in de klassieke  aristoteliaanse zin. Volgens Huizinga en De Graaf is een goede leider iemand die genoeg slimheid heeft om in de publieke ruimte te handelen volgens een hoger doel. 

De meeste leiders affirmeren dat zij beheerst, wijs, moedig en rechtvaardig zijn. De vraag is dan in hoeverre mensen de deugden vertalen in hun handelen. Als je goed om je heen kijkt, dan blijkt dat deugdzame leiders moeilijk te vinden zijn. In een wereld, die ongrijpbaar is, hebben mensen behoefte aan houvast, betrouwbaarheid, moraliteit en hoop.

Waarom blijken veel leiders geen goede leiders te zijn?

Er zijn verschillende verklaringen:

1. Het “Peter Principle”. Het syndroom van de incompetente leider gebaseerd op het promotiesyndroom is nog steeds actueel. Het principe van Laurence J. Peter en Raymond Hull luidt als volgt: “elke werknemer in een hiërarchie stijgt tot zijn of haar niveau van onbekwaamheid”. Als je eenmaal gepromoveerd bent, is het te laat, want het is uiterst zeldzaam dat iemand gedegradeert of gedegradeerd wordt.  Het belang van de deugden verdwijnt naar de achtergrond.
2. Overschatting wordt beloond. Uit het onderzoek Working Paper 32699 d.d juli 2024 “how do you find a good manager?”  blijkt dat ambitieuze, extraverte dominante mensen zichzelf snel als geschikte leiders achten terwijl er hen aan sociale vaardigheden ontbreekt. Het wordt problematisch wanneer dezelfde mensen structureel gepromoveerd worden tot leidinggevenden.
3. De “quick en dirty” oplossing. In tijden van arbeidskrapte is de verleiding groot om mensen aan te nemen die niet voldoen aan het gewenste profiel. Snelheid prevaleert boven kwaliteit en zorgvuldigheid met alle mogelijke consequenties van dien op lange termijn.
4. De kloof tussen de systeemwereld en de leefwereld neemt toe. Als de leider niet in contact is met de leefwereld (alledaagse werkelijkheid van mensen) en vanuit het systeemwereld (regels en beleid) acteert dan is het risico groot dat interventies door de leider gedaan worden die averechts werken. Het team voelt zich dan onbegrepen en verwaarloosd.
5. Zucht naar macht met het risico op autoritarisme. In een essay d.d. 2017 getiteld “Autoriteit en managementcrisis” geeft Jean-Michel Morin aan dat macht iets externs is: “je neemt het en je verliest het”. Macht moet worden geformaliseerd en moet in evenwicht worden gebracht met tegenmachten. Als macht ook nog gekoppeld wordt aan het creëren van een angst- en afrekencultuur dan is er sprake van autoritarisme. In zijn essay “de schoonheid van macht” pleit Joost Voerman ervoor om in samenwerkingsverbanden macht en machtsverhoudingen te bespreken.

Het tij kan keren dankzij een combinatie van factoren

1. De omgekeerde piramide. Niet de leider op de troon zetten maar de vakman. In zijn boek Rijnlands organiseren legt Jaap Peters dit duidelijk uit “Alles draait om vakmensen die aan de voorkant en in de interactie met de klant, de burger, de patiënt maatwerk leveren. Alle andere professionals zijn er om deze vakmensen te faciliteren. De organisatie is het gereedschap voor vakmensen en niet andersom!”.
2. Vakmensen naar hun expertise en toegevoegde waarde belonen. Waarom wordt er in financiële zin nog steeds een onderscheid gemaakt tussen beleidsmedewerkers en uitvoerders, tussen politici en leraren of zorgverleners? Dit veronderstelt dat de ene functie belangrijker zou zijn dan de andere. De coronapandemie heeft laten zien welke beroepen essentieel zijn voor het goed functioneren van onze maatschappij.
3. Kijken naar grondhouding en deugden van leidinggevenden in plaats van uitsluitend naar het opleidingsniveau. Uit het onderzoek d.d. juni 2024 blijkt dat de eerste kwaliteit is het vermogen om goed met anderen om te gaan. Goede leidinggevenden hebben zelfkennis. Zij twijfelen, staan open voor nuances en andere perspectieven. Zij zorgen voor psychologische veiligheid. Zij hebben aandacht voor het individu en voor het collectieve belang.
4. De weg naar gezag. Voor Karl Jaspers is gezag een "kracht is die je doet groeien". Gezag is iets interns (je hebt het in je). Het geeft richting, helpt individuen persoonlijk te groeien in het belang van het collectief. Het is een bron van creativiteit. Eric Koenen gebruikt hiervoor ook het woord “scenius” als tegenhanger van de individuele genius.
5. Het “samen slim” toetsen. Een van de adviezen uit het onderzoek d.d juni 2024 is om de leiders te laten oefenen en daarna te evalueren. Bij de evaluatie is het belangrijk om te kijken naar de ontwikkeling van het team. In hoeverre heeft de leider werknemers uitgenodigd om initiatieven te tonen en zich persoonlijk te ontwikkelen in het belang van het geheel?

Het is niet eenvoudig om leiders te vinden die bekwaam en deugdzaam zijn, maar bewustwording is de eerste stap naar verandering. En zoals Hannah Arendt het zei “de mens heeft het vermogen om telkens opnieuw te beginnen”. Het geeft hoop.

Auteur: Murielle Hermsen-Facon. Mede-oprichter van het bureau ProKairos

Dit is een samenvatting. Het volledige artikel is verkrijgbaar via ProKairos.