Zeuren en bureaucratie wordt fundamenteel veroorzaakt doordat medewerkers niet gemotiveerd kunnen raken in hun organisatie. Motivatie is niet te regelen van buitenaf, het is een intern psychologisch proces. Motivatie en prestaties leveren zijn nauw met elkaar verbonden: mensen willen graag presteren. Wanneer de organisatie prestaties definieert en medewerkers de (regel)ruimte geeft die prestaties te leveren en zelf te kunnen meten wordt het probleem bijna altijd opgelost. Alle voorbeelden van Mastenbroek komen voort uit angstgedreven en wantrouwige (controle) organisaties. Veel voorschriften in plaats van afgesproken prestaties te meten.
Klassieke reacties van topmanagers en politici: we delegeren de taken en verantwoordelijkheden maar niet de bevoegdheden. Want diep in ons hart vertrouwen we geen mens en zeker geen medewerker.

Fred den Haring

Beste Fred Je komt met een duidelijke oplossing: "Wanneer de organisatie prestaties definieert en medewerkers de (regel)ruimte geeft die prestaties te leveren en zelf te kunnen meten wordt het probleem bijna altijd opgelost."

Waarom doen we het dan niet op deze manier? Je stelt "wantrouwen". Interessante vraag hierbij is: Wat verklaart dat wantrouwen. Want daar ligt dan de bron van de ellende.

Vanuit mijn ervaring met overheidsorganisaties zou ik willen zeggen: "niets menselijk is managers vreemd". Iedere subcultuur in organisaties streeft versterking van bestaansrecht na. Dit leidt tot "survival of the smartest" en verscherping van onderlinge tegenstellingen of afbakening van raakvlakken tussen partijen in een organisatie. Je krijgt dan veelal een "eilanden-cultuur" of de bekende "verzuiling". De organisatie-leiding is daarbij primair gericht op "beleid en plannen" en niet op "beheer en uitvoering". Het eerste onderwerp is risicoloos; het tweede onderwerp veronderstelt inzicht en de moed de uitvoerende organisatie-elementen tegemoet te treden en met elkaar te confronteren; of zoals Mastenbroek het stelt: "interdependenties" aan te brengen. Dat is niet iedere "leider" gegeven. Meestal komt hij vanuit het "Algemene Bestuursdienst" -programma vanuit een ander ministerie; kortom weet hij veel?

De leiders van departmenten zijn slim genoeg om problemen door te delegeren naar "beneden". Zolang "de politiek" de departmentsleiding niet persoonlijk verantwoordelijk stelt blijft papier geduldig.

Het is op dit moment binnen Defensie een verademing te zien hoezeer Minister Kamp zich bezighoudt met de uitvoering. Iedereen wordt er nerveus van.. en terecht. Een dergelijke opstelling is echter sinds jaren niet voorgekomen. Wat mij betreft een voorbeeld van hoe het wel moet.

Kortom er bestaat een natuurlijke afstand tussen de top, die verbindingen moet leggen en de uitvoering die juist afstand wil creeeren. Het is weinigen gegeven die afstand te overbruggen. Daarvoor is visie nodig en moed. De leider zal nl. enige afstand moeten nemen van zijn eigen bedrijf om "impopulaire" beslissingen te nemen. De "bedreigde" organisatie-elementen weten vaak via aandeelhouders of "de politiek" genoeg weerstand op de bouwen om het de visionaire leider moeilijk te maken.."only the smartest will survive"!!

Wat mij opvalt in deze column is dat het vooral gaat over grote (-ndeels overheids-) organisaties. De trend is hetzelfde: mensen van de vloer worden omhooggepromoveerd en verliezen het gevoel met de werkelijkheid of mensen die nooit iets te maken gehad hebben met de business, denken dit gebrek te kunnen compenseren met algemene managementkennis.

Overheidorganisaties zijn altijd al bolwerken van bureaucratie geweest. Typisch voor bureaucraten is dat alles in procedures vastgelegd moet worden. Vernieuwing vindt plaats door nieuwe procedures te schrijven. Plaats voor individuele creativiteit en verantwoordelijkheid is er niet.

Hoe is het echter met grote particuliere ondernemingen? Zij zijn niet altijd zo geweest. Ze zijn klein begonnen en waren succesvol. Ze zijn gegroeid, wellicht doordat de markt meegroeide of doordat ze een speciale positie innamen in de markt of door tal van andere factoren. Ineens stokt de groei. Eerst denkt het hogere management het is gewoon een tegenvallend jaar. Twee, drie en meer tegenvallende jaren zijn echter niet meer uit te leggen aan de aandeelhouders. Er moet actie worden ondernomen. Nieuw management! Een manager van Pepsi gaat Applecomputers aan de man brengen.

---

Ik werk zelf in een kleine handelsonderneming. Daarvoor heb ik gewerkt bij een hoekmansbedrijfje dat uitgroeide tot een AEX-fonds (maar daar nu weer uitgeknikkerd is). Wat mij direct opviel toen ik bij mijn huidige werkgever begon, was dat net zoals bij mijn vorige werkgever, de directeur zich in het begin gewoon met de dagelijkse handel bezighield. Hij was degene die de business had opgebouwd, een tophandelaar en werd daardoor gerespecteerd.

Mijn bedrijf is een van de succevolste bedrijven in haar sector, wil deze positie behouden en waar mogelijk uitbouwen. Omzetgroei kan bereikt worden door zakenrelaties bij de concurrentie weg te kapen en door nieuwe markten te ontginnen. Dit kan door betere service te leveren voor hetzelfde geld of door domweg de marges aan te scherpen.

Al dit betekent dat de organisatie uitgebreid moet worden. Tevens is er minder ruimte voor fouten en moet daarom de interne controle worden verbeteren. Aan de andere kant is het bedrijf juist zo succesvol omdat zij sneller dan de concurrentie reageert op marktontwikkelingen en zo meer kansen om winst te maken, benut.

De directeur moet zich steeds meer bezighouden met het aansturen van dit veranderingsproces. Dit gaat ten koste van de tijd die hij kan besteden aan de pure handel.

Bij mijn vorige werkgever heb ik kunnen zien, wat het gevaar is als een leidinggevend persoon zich gaat vervreemden van de werkvloer. Succes brengt gevaar met zich mee. Een succesvol bedrijf valt op en natuurlijk gaan anderen proberen een graantje mee te pikken. De eersten die dit merken zijn de mensen die opereren in het veld.

De directeur is echter zelden nog te vinden op de werkvloer. Problemen en eventuele oplossingen moeten nu besproken en goedgekeurd worden door mensen die wel alles weten over interne processen (bureaucraten), maar nog nooit iets met handel te maken hebben gehad (behalve dan de handel in gratis verkregen bedrijfsopties).

Soms is er nog een oude rot overgebleven die de oude directeur opvolgde en probeert de zaak nog te redden. Dit is echter onbegonnen werk. Hoe harder hij vecht, deste zwakker wordt zijn positie. Het is een gevecht op twee fronten. Uiteindelijk is de energie op en capituleert hij met als troostprijs een gouden handdruk en een dankwoord voor bewezen diensten (per e-mail van de directie aan alle medewerkers).

Is er een oplossing? Kan men groeien zonder de grip op de markt te verliezen? Wat in ieder geval zou helpen is als de veteranen binnen het hogere management frequent meedraaien op de werkvloer. Klanten bellen, praten, onderhandelen. Aan de anderen laten zien waarom je de beste geworden bent.

Deze week waren we op de handelsafdeling onderbezet door vakantie van een aantal collega's. De directeur stak daarom de handen uit de mouwen en nam een aantal klanten over. We hebben een topomzet (+50%!) gedraaid en supermarges gerealiseerd.

De reactie van ten Hove spreekt boekdelen. Ik zie de reactie als een groot pleidooi om organisaties klein en overzichtelijk te houden. Tevens moet er direct contact zijn tussen het management en de werkvloer. Managers moeten weten wat er speelt. Frappant dat deze zaken zo gemakkelijk verloren gaan; met alle gevolgen van dien!

We weten overigens hoe we zelfs zeer grote organisaties kunnen opbouwen uit kleine resultaatverantwoordelijke eenheden met bazen die heel dicht bij de operaties functioneren. We weten het maar kunnen we het ook?

NS-reizigers heeft onlangs besloten dat alle managers elk jaar een 10tal dagen op de werkvloer met conducteurs en machinisten moeten optrekken. Zou het helpen? Het heeft in ieder geval een symbolische waarde. Of dat genoeg is?
Het Gemeentelijke Vervoer Bedrijf van Amsterdam heeft voor een aantal lijnen vaste managers aangesteld die aan het begin of eindpunt van de lijn hun kantoor hebben; bovendien hebben deze lijnen een vaste bemensing. Dat gaat de goede kant op. Maar bij NS reizigers lukt dat niet; dat is het vermaledijde “Rondje rijden rond de kerk”. Het gevolg is wel dat punctualiteit, klantgerichtheid en kwaliteit er zwaar onder lijden. Maar dat heeft het management gedaan. Vicieuze cirkel gesloten!

Ik wil maar zeggen: Van klein naar groot gaat heel gemakkelijk met alle gevolgen voor het verantwoordelijkheidsgevoel van bazen en medewerkers. Maar van groot naar klein gaat heel moeilijk. Men went kennelijk snel aan de anonymiteit en aan ‘vrijheid, blijheid’. Vervolgens probeert men dat weer in te dammen met regeltjes en systemen; en dat leidt onvermijdelijk van kwaad tot erger.

Ten Hove geeft in ieder geval een paar ervaringslessen om deze ontwikkeling tijdig te herkennen en te keren. Mijn dank. Goed werk!

een rode draad uit conclusies van mijn onderzoeken is dat vermenselijking, dwz de stap van het organiseren van parallel eigenbelang naar werkelijk samenwrking pakweg 40% kosten bespaart. je ziet dan ook vernemselijking weer een thema worden op basis van bedrijfseconomische motieven.
Mastenbroek wijst op het binen-buiten denken, sinds Plato een van de thema;'s en de filosofie. Waarom gebeurt dat? Ik ben geen psychiater maar het "conflict creates comfort" geeft inderdaad de mogelijkeid de schuld bij de ander te leggen, je slachtoffer te voelen en je te onttrekken aan het nemen van verantwoordelijkheid. Er valt nog veel meer over te zeggen, zie bijv de film "the corporate", bijvoorbeeld dat ondernemingen eigenlijk helemaal niet bestaan. Wat er bestaat is mijn baas die mij betaalt en beoordeelt. daarmee wordt de onderneming van de "buitencategorie" en een groot alibi om te zeggen "ik wil wel maar die ander....

De organisatie krijgt de managers die zij verdient wordt wel beweerd. In veel organisaties zie je hetzelfde gedrag terug dat je in andere geledingen ook ziet waar mensen met elkaar omgaan.( gezin,buurt,vereniging enz). Daar waar management grotendeels afgeleid is van procedures en autorisaties verliest het management gezag en komt als het ware te zweven in de organisatie. Gedragskenmerken worden bestempeld als functieaspecten en het natuurlijke gezag gebaseerd op respect,vertrouwen en samenwerking vermindert. Mastenbroek vraagt zich af waar wantrouwen vandaan komt? Mijn indruk is dat angst , onzekerheid, gebrek aan vakmanschap medebepalend zijn voor ineffectief management gedrag. Als je als baas niet "verdient"de baas te zijn handhaaf je in toenemende mate van hogerhand geautoriseerd /gelegitimeerd gedrag. De bron van wantrouwen is voor een aanzienlijk deel afkomstig van de "inner circle" van de organisatie die op afstand dit gedrag bestendigd door niet in te grijpen en het zelfs te belonen!
Een blijvende oplossing hiervoor is niet zo simpel te benoemen aangezien een complex van factoren hierbij een rol speelt. De beste oplossing is dat medewerkers zo snel mogelijk uitzien naar een ander type organisatie. Uiteindelijk leidt dat tot wat de organisatie verdient: het management dat de medewerkers verdienen!

Ik werk in een productiebedrijf. Het management van deze organisatie is een slangenkuil, waarin onderlinge verschillen in het bijzijn van ondergeschikten breeduit en vol emotie worden uitgevochten.

Als het tegenzit zijn ondergeschikten de pineut, om maar het eigen MT-voetje wit te houden. De directeur geeft ook blijk van onbeholpen reacties, door op interne mails die verklarend werken richting MT, geen slecht nieuws te accepteren en er dus met de botte bijl op te reageren.

Er is maar 1 oplossing in zo'n situatie, wegwezen.

E = K x A (effect van elke maatregel is het product van de kwaliteit van de maatregel en de acceptatie. Die laatste wordt in veel situaties, compleet buiten beschouwing gelaten.

Wanneer een bedrijf een tiraniserende leiding heeft, bloedt elke vorm van vernieuwing, inspiratie en motivatie dood. Het bedrijf is dan ten dode opgeschreven.

Je hoeft daar geen MBA voor te doen, GBV is genoeg en daar heerst in het management van menig bedrijf een chronisch tekort aan.

Zij rusten in vrede.

Ik ben 4e jaars student Commerciele economie en geinteresseerd in het oplossen van effectiviteitsproblemen. Ik wilde graag reageren op het probleem van wantrouwen van het management jegens de werknemers. Zou het kunnen dat dit wantrouwen voortkomt uit een vrees. De vrees dat de werknemer die de bevoegdheden krijgt, het beter doet dan degene die deze bevoegdheden heeft volgens de functieomschrijving? Ik denk aan Maslow...
Zoals gezegd ben ik een student en heb alleen mijn stage als werkervaring. Zit er een kern van waarheid in mijn vermoeden?

Begrippen als Span-of-Control en "Management-expansion" dateren al uit ongeveer 1500 voor Christus (in een andere taal natuurlijk) en zijn daarna zo ongeveer elke 500-1000 jaar heruitgevonden. Het zegt iets over de incompetenties van de mens, zowel qua bovenstaande twee begrippen als dat we geschiedenis te makkelijk vergeten.
Het eerste begrip stelt in de cohesieve sociologie eigenlijk dat je maar met ongeveer maximaal 7 personen een goede organisatie kunt vormen. Het tweede begrip duidt vanuit diezelfde perceptie dat elke "baas" als domwezen een subcultuur claimt die afstand tussen "baas" en "volk" vergroot.
Het eerste begrip zegt iets over de cohesieve relaties waarbij elk diertype optimaal functioneert, zo functioneren pinguïns optimaal bij 10 en chimpansees bij 5, terwijl bijen het goed doen bij circa 21, of walvissen 3-4 ! Zowel omgevingsfactoren als cognitieve+emotie -ontwikkeling spelen daarin een grote rol.
Het tweede begrip zegt veel over de ritualiseringen binnen een diertype maar dient uitgebreid te worden met het feit dat primaire drijfveren als machtslust, materiezucht en statuszucht een flinke extra en bovenal EERSTE rol vervullen. Er is nog relatief zeer weinig onderzoek gedaan naar dit soort fenomemen bij andere dieren dan de mens. Van dolfijnen wordt bv beweerd hoe geweldig sociaal ze zijn, maar nieuw onderzoek kan aantonen dat zij echter enorm statuszuchtig zijn (...?).

Er is echter nog een derde begrip: Abuse.
Misbruik door hen die niet tot de primaire kerngroep behoren. Dit proces ontstaat te allen tijde als je een groep in aantal van 7 ontstijgt danwel meerdere groepen van 7 bij elkaar zet (bij pinguïns dus bv >10 of meerdere groepen10)...: Er ontstaan conflicts-of-interest zou je wellicht denken, maar daaronder ligt echter het conflict-of-believe (wederom een ritualiserings aspect dat vooral gedreven wordt op het schijnverklaren van actie-reactie en macht/gezag/status-zuchten)...
Het begrip Abuse is echter ook op individueel niveau een flinke component: Circa 70% van de dieren zou lui zijn en zich graag willen laten leiden. Dit type misbruik leidt er in grote groepen toe dat er een passieve grijze middengroep is die deels de kantjes er van af loopt of zelfs de potentie van onderhuidse muiterij met zich meebrengen... (de werknemer die voor zichzelf begint bv)

De drie begrippen zorgen samen voor hoe onze bedrijven functioneren: Directeurtje doet iets leuks, zoekt 6 personen erbij en vorm een gezellig leuk hardwerkend team... Expansie lijkt onontkomelijk dus 4 personen erbij. Maar directeurtje heeft ook behoefte an meer status/enz dus nog maar 2 personen erbij. Er ontstaan ongemerkt een 2de of zelfs 3de groep al... Zie daar de geboorte van de Incompetentie Organisatie die ala ASML zelfs uit kan groeien tot 6500 dieren terwijl alles gedaan had kunnen worden door schrik-niet nominalcase 7x7 groepen (dus 7x7x7 dieren), nominal case max 7x7x7 groepen doordat bepaalde processen (als vernieuwend onderhoud/enz toch echt wel belangrijke extra functies binnen ASML zijn)...
Kan ik nog steeds 4000 apen wegdoen. Maar welken ?!?
Het tweede begrip is dan vaak funest bij de filtering wie mag blijven... : Wie mij het meest streelt mag blijven... AUW