Momenteel ben ik bezig een scriptie te schrijven over management informatie en kwaliteitsverbetering binnen de organisatie. Het gelezen artikel geeft een aardig idee hoe hiermee om te gaan. (kwaliteit). Kunt u mij aangeven of er en waar nog meer van deze artikelen staan, zodat ik deze op een of andere manier kan verwerken.

Beste van Beekum. In reactie op uw vraag denk ik dat het de moeite waard is de volgende onderwerpen in de Kennisbank van ManagementSite te scannen: <em>Kwaliteitsmanagement</em>, <em>Klantgerichtheid</em> en <em>Continue resultaatverbetering</em>. Ook in <em>Prestatie-indicatoren</em> zult u wellicht iets van uw gading vinden. Uw vraag invoeren in de zoekmachine op deze site kan ook helpen. Succes!

Een goed en leesbaar stuk. Ik omschrijf zelf kwaliteit als:
"Kwaliteit is de fatsoensnorm in het bedrijf, dus persoonlijk (persoonsgebonden) en ter verantwoording van deze persoon".

Waarmee ik wil zeggen dat een ieder die norm voor zichzelf bepaalt net als in het "normale leven" en er een waarde aanhecht. In praktijk lijkt de waarde meer naar financiele waardes te neigen in de vorm van materialisme (nice to haves).

Vooral de chet met het verhaal van "de bevoegdheden" is zo herkenbaar. Hij is zich niet bewust van zijn eigen rol in het proces of onderschat deze. Echter er rest mij één vraag, wat is nu eigenlijk in uw beleving "verantwoordelijkheid"?

Beste Peter. Centraal bij verantwoordelijkheid zijn zelf-organisatie en autonomie. Onderdeel is de discipline om zich aan de afgesproken kaders te houden. Er is ook de initiatiefkracht om verbeteringen te realiseren. 'Proactief' noemen we dat soms. Daarnaast is er de motivatie om de kwaliteit van de relaties op het werk en met de klant positief te beinvloeden.

Deze invulling van "Verantwoordelijkheid" is niet een statisch gegeven. De maatschappelijke verhoudingen en de situatie op het werk blijken de ontwikkeling ervan wezenlijk te beinvloeden. In onze historie en ook tussen verschillende culturen blijken er grote verschillen te zijn in hoe mensen hun verantwoordelijkheid beleven.

hr. Mastenbroek,

U schrijft:
"De stijl die bij kwaliteitsverbetering past is een stijl die stuurt maar ook eigen verantwoordelijkheid laat; een stijl die richting geeft maar ook zelfstandigheid en probleemoplossend vermogen bevordert"

Bovenstaande impliceert dat er ruimte dient te zijn voor de medewerker om zijn kennis, ervaring en creativiteit los te laten op zijn werk. En dus procedures en voorschriften geen beklemming mogen zijn. Mede oorzaak van de nieuwe norm was een klantevredenheidsonderzoek, waaruit bleek dat versie 1994 onvoldoende aansluit bij de praktijk.
Ik onderschrijf uw mening volledig en op basis hiervan is ook het "nieuwe" Q-systeem opgebouwd. In praktijk dus een open flow, rechtlijnig, met in volgorde de (bedrijfs)vereiste taken en per taak een doelstelling. Invulling van een taak is "vrij" mits overeenkomstig de bedrijfsdoelstelling en als resultaat gericht op de klanteis. Audits zijn min of meer verheven naar (functionerings) gesprekken betreffende alle middelen van de medewerker voor het uitvoeren van zijn taak en beperken zich niet meer alleen tot procedures en voorschriften, die nu meer gelden als reminder of ondersteunend voor nieuwe medewerkers. Kwaliteit wordt bepaald door de medewerks in totaliteit en niet apart behandeld. Sturing geschiedt op "management-elementen" en de medewerker, met inbegrip van arbo en milieu eisen.

Echter ik ben vandaag geconfronteerd met een certificerende instelling die verwijst naar norm 9001:200 die (nog) zegt "...moet..."
In aanvang kan ik me geheel vinden in de uitgangspunten van ISO 9000-serie "een ondersteuning (hulpmiddel !) voor organisaties voor bepaling en behaling van doelstellingen". ISO 9000 lijkt een doel op zich te gaan worden en zich te ontwikkelen van "ondersteuning" naar "last".

Overtuigd van de inzet voor continu verbetering is de vraag:
Waar is het evenwicht tussen de "geest" van ISO 9000-serie en de (onvoldoende) "letter" waar we als organisatie op afgerekend worden?

met vriendelijke groet,
Peter van Hulten

In reactie op de vraag van Peter van Hulten. Inderdaad, het is maar de vraag of ISO zich goed verdraagt met continue kwaliteitsverbetering. Er is een duidelijke spanning tussen borging en ontwikkeling. Verandering, creativiteit en initiatieven tot verbetering kunnen behoorlijk belemmerd worden door de noodzaak alles goed vast te leggen. Als elke verbetering betekent dat talrijke formulieren aangepast moeten worden dan trek je een boel energie uit de organisatie.
Ik denk overigens dat bepaalde "dunne" vormen van certificering die zich beperken tot een enkele essentiele routine en tot een paar ijkpunten dit bezwaar voor een flink stuk kunnen ondervangen. Maar tja, hoe weet je van te voren of een certificeerder hiervoor open staat en dit ook aan kan? Het versimpelen en beperken tot de zaken waar het echt om gaat is nu net het moeilijkste wat er is.

Ook bij ons in het bedrijf hebben we te maken met een veranderende stijl van leidinggeven. De verschuiving moet inderdaad plaatsvinden richting coachen, situationeel leidinggeven, commitment tonen, mensen aanspreken op houding en gedrag etc. etc. ipv bezig zijn met operationele werkzaamheden.

Veel kreten, workshops, actieplannen e.d. zijn al de revue gepasseerd. Natuurlijk wordt er wat bereikt maar het gaat te langzaam. Het ontbreekt en beetje aan versimpeling van het te bereiken doel. In dit artikel wordt goed aangegeven hoe er in de praktijk mee om te gaan. Geen gedrocht van maken, maar gewoon doen!

Ik werk bij de grootste luchtvaartmaatschapij van Nederland, en kan me helemaal vinden in het voorgaande stuk. Medewerkers mee krijgen als een team met de nadruk op total commitment is een drama zij hebben alleen behoefte aan total commitment als ze er zelf duidelijk wijzer van worden.

Medewerkers hoeven in principe geen commitment te vertonen als voor hen maar duidelijk is wat van hen verwacht wordt, een kwaliteitssysteem kan daarbij een uitstekend hulpmiddel zijn. Leidinggevenden zitten in een grensgebied waarbij de duidelijkheid door een kwaliteitssysteem wordt afgewisseld met commitment als gevolg van onvoorziene situaties. Van het management wordt voornamelijk commitment gevraagd omdat hun pad over vele aannames, onduidelijkheden en onzekerheden gaat. Hier zit het grote probleem bij vele managers omdat men het moeilijk vindt om in het ene geval op commitment te sturen en in het andere geval op strakke regels. Het zijn dan ook vaak de managers die afhaken met als kettingreactie dat leidinggevenden en tenslotte medewerkers in hun val worden meegesleept. De opzet van de nieuwe ISO-9001:2000 norm is hierin relatief simpel: zorg dat dit proces niet optreedt door met name aan het management aan te tonen wat de consequenties van de door hen genomen beslissingen op allerlei gebieden binnen de organisatie inhouden. Hiermee hoopt men het management een tool te kunnen aanreiken waarvan het management het eigen belang inziet, met als reactie een positieve uitstraling naar de gehele organisatie.

Het sturen op verantwoordelijkheid is een punt van aandacht daar waar het gaat over kwaliteitsbeleid. Veel meer nog ben ik nieuwsgierig naan hoe men in de non-profit kwaliteit wil definieren en toetsen. In de ISO gaat het primairt over het in handboeken vastleggen en het dmv verbetermanagent bijstellen van de ondersteunende processen en procedures. Het onderdeel klanttevredenheid zegt iets over de tevredenheid maar nog wieing over de kwaliteit van het produkt of de service die men aanbiedt.
Ik zoek naar aanknopingspunten om hier meer visie op te ontwikkelen.

Ellen

In reactie op de vraag van Ellen: Vraag het de klant! Kwaliteitsverbetering is scoren bij klanten. Vraag het ook de interne klant. Kwaliteit vastleggen in procedures blijkt een te statisch hulpmiddel. Kwaliteit is een dynamisch proces van voordurende verbetering. Het belangrijkste aanknopingspunt is voortdurende feed-back van interne en externe klanten.

Geachte heer Mastebroek,

Veelbelovend kijk ik uit naar uw volgende uiteenzetting over de ontwikkelingingen in besturingsland. De tools die u aanrijkt zijn toepasbaar en herkenbaar in praktijksituaties. Hopenlijk heeft u er geen bezwaar tegen dat ik enkele citaten meeneem in beoordelingen naar het managementteam.

Hoogachtend,

AAHM Waijers

Leuk artikel sluit goed aan bij waar ikzelf op dit moment mee bezig ben als beginnend leidingevende.
Groet Rob

Jammer dat er in het eerste instrument bij punt 5 een vervoegingsfout zit. 'Luisterd' moet zijn 'Luistert'. In een print die ik heb bewaard uit 1999(!) stond het nog wel goed.
En bij punt 1 staat er 'is worden'. In 1999 was dit alleen 'is'.