In ManagementSite hebben we afgelopen jaren systematisch voorbeelden verzameld van organisaties die zich onderscheiden in hun manier van organiseren en door hun succes. Het gaat telkens om organisaties opgebouwd uit relatief kleine eenheden met een duidelijke verantwoordelijkheid voor resultaat en klant. De leiding stelt kaders waarbinnen een grote mate van zelfstandigheid mogelijk is. Een vernuftige balans tussen duidelijke sturing en een hoog niveau van zelforganisatie is typerend. Een klein hoofdkantoor, het terugdringen van bureaucratie en het cultiveren van de menselijke maat zijn andere kenmerken. (Zie noot 1 voor meer informatie over Nieuw Organiseren) Het betreft een manier van managen en organiseren die betrokkenheid, motivatie en verantwoordelijkheid op alle niveaus van de organisatie veel meer kansen verschaft dan piramidale meer bureaucratrische vormen.
Zitten we te suffen
Ervaringen met nieuw organiseren krijgen steeds meer aandacht; diverse voorbeelden zijn zelfs landelijk bekend. De vraag die mij intrigeert is waarom gebeurt er zo weinig met de opgedane ervaring?
Buurtzorg Nederland aangevoerd door Jos de Blok wordt al enige jaren verkozen tot beste werkgever van NL. De scores van betrokkenheid van de medewerkers zijn hoger dan voor iedere andere organisatie. Men werkt efficiënt en effectief. “Accountant Ernst & Young becijferde in 2009 dat als de werkwijze van Buurtzorg uitgerold zou worden over de rest van de Nederlandse thuiszorgmarkt, dit de schatkist meer dan 2 miljard euro op jaarbasis zou besparen. In een onderzoek uit 2011 concludeerde Ernst&Young dat de kosten per cliënt bij De Blok’s zelfsturende zorgbedrijf tussen de 20 en 30 procent lager uitvallen dan bij collega’s in de thuiszorg.” (Bron: Eelke Nijhof, Follow the Money, 18-07-13)
Staan andere zorgorganisaties te dringen om dit concept over te nemen? Met een enkele uitzondering merk ik er niets van. Ja, mooie woorden over kernwaarden en missie, maar doen, ho maar. Ondertussen rijzen de kosten van de zorg in NL de pan uit.
De publieke sector lijkt verlamd. De fabel van schaalvergroting heeft corporaties en schoolorganisaties nog steeds in zijn greep. Waarom wordt er niet kordaat toegewerkt naar een formule van klein binnen groot, de menselijk maat en intensief contact met werkveld en klant?
Paul Verburgt verzette jaren geleden met succes de bakens bij ArboNed. Onbegrijpelijk dat de opvolger van Paul Verburgt weer terugbewoog naar het oude model met als gevolg dat men Verburgt na een paar jaar weer terug vroeg om de bureaucratische rompslomp, de demotivatie en de slechte resultaten aan te pakken.
Een organisatie die veel aandacht krijgt is de VDL-groep, succesvol in de maakindustrie. Zeer opvallend want een groot deel van de maakindustrie in NL heeft er de afgelopen decennia de brui aan gegeven. Fokker, Van Leer, Stork, Atag, veel onderdelen van Philips en tientallen andere bedrijven werden overgenomen of hielden ermee op. “Schaalvergroting, outsourcing naar het buitenland en de onmacht om het op te nemen tegen goedkopere mondiale producenten maken dit noodzakelijk” was de redenering.
We hebben met deze ‘logica’ een belangrijk deel van onze nijverheid verkwanseld. Ondertussen bleef VDL groeien. En sommige voormalige Philips bedrijven, zoals ASML, laten zien dat alleen al het ontsnappen aan een bureaucratische omgeving een krachtige impuls is om uitstekende resultaten te boeken. Resultaatverbetering ligt vaak voor het oprapen. Zie Waarom falen ondernemingen?
Nieuw organiseren: actueler dan ooit
Hier speelt iets wat mijn begrip te boven gaat. Zo vroeg ik altijd aan het slot van de interviews met de leiding van de in ManagementSite beschreven voorbeelden: ‘Hoe reageert uw omgeving op uw manier van managen en organiseren?’ Onveranderlijk was de reactie: ‘Tja, men vindt het heel interessant….. maar men doet er eigenlijk niet veel mee.’
Mensen als de Blok, Verburgt en vroeger al Wintzen worden vaak uitgenodigd om over hun ervaringen te spreken. Maar doet men er wat mee? Eckart Wintzen vertelde mij al dat zijn boek over ‘klein binnen groot’ goed verkocht werd en dat mensen hem graag uitnodigden om te spreken maar ‘Er wat mee doen, hoho…!’
‘Er wat mee doen, hoho…!’ In mijn afscheids-college aan de VU Grenzen aan beter organiseren verschaf ik een inventarisatie van gangbare verklaringen zoals de kracht van bestaande routines, de economische crisis, operationele beslommeringen, onkunde en onwetendheid. Ook hint ik naar vormen van 'verhuftering' zoals ‘ikke, ikke, ikke’ en 'lak hebben aan wat er om je heen gebeurt'.
We zijn nu 6 jaar verder. De vraag waarom de beschikbare ervaring zo moeizaam wordt opgepakt is voor mij actueler dan ooit. Je zou denken dat menige bestuurder zich in deze tijd achter de oren krabt en op zoek is naar betere manieren van organiseren en managen.
De stugheid waarmee dit dusverre gaat heeft mij al die jaren verbaasd.
Gedrag en houding: binding of ontbinding?
De stugheid zit volgens mij dieper dan gangbare verklaringen aangeven. Motivatie, betrokkenheid en verantwoordelijkheid vereisen gedrag dat gericht is op binding, samenhang, en wederzijdse afhankelijkheid. Daarbij past een kleinere afstand naar de werkvloer, een stijl van leidinggeven die daarop aansluit.
Welnu: Wat betekent dat concreet voor je eigen gedrag? Dat is een vraag waar velen niet goed raad mee weten. Daar zit volgens mij de kneep.
De breuklijn ligt in houding en gedrag.
Tussen betrokkenheid en onverschilligheid, tussen ‘elkaar aan durven spreken’ en ‘ik ga niet moeilijk doen’, tussen verantwoordelijk en vrijblijvend, tussen ‘feedback oppakken’ en ‘blame the other', tussen ‘er wat aan doen’ en ‘laat maar waaien’, tussen ‘commitment’ en ‘ik zie wel wat het wordt’, tussen ‘open staan voor kritiek’ en ‘prestige verbinden aan het eigen gelijk’, tussen‘elkaar vertrouwen’ en ‘individuele graaierigheid’, kortom tussen ‘verbinding’ en ‘ontbinding’.
Wordt men hierop geselecteerd? Te weinig. Kennis en ervaring worden belangrijk gevonden. Met karakter, houding en persoonlijke stijl weten we minder raad. Terwijl ze wel bepalend zijn voor de kwaliteit van de werkrelaties. En weten we wel waar je dan precies op moet letten?
Het zijn de 'details' in het gedrag die de interactie en onderlinge relaties inkleuren.
Detail is king!
- Bazen halen hun schouders op bij de aanhoudende klachten over het callcenter.
- Cynisch reageren op een acuut probleem met een andere afdeling.
- Een baas die zich nooit laat zien op de werkvloer.
- De directeur die in eigen kring het middenmanagement afdoet als ‘de leemlaag’.
- De nieuwe chef, die hamert op punctualiteit maar bij de eerste sessie met zijn mensen, een kwartier te laat is.
- Een klacht van een leverancier die blijft liggen. De reactie is telkens: ‘Die heeft altijd wat’.
- Roddelen over klanten terwijl de eigen leiding erbij staat of er zelfs aan meedoet.
- Een collega voorzichtig wijzen op een misser en meteen een kribbige reactie krijgen.
- Kritische vragen negeren of meteen uitleggen dat de ander het niet snapt.
- Ja zeggen, nee doen.
- Na afloop van de vergadering veel kritiek hebben.
Van hoog tot laag dwars door de organisatie heen kan dit de boel verzieken. Ik noem dit de ‘zogenaamde kleinigheden’; ‘zogenaamde’ want aldus gaan organisaties ritselen van de onopgeloste problemen en afnemende betrokkenheid.
Kenmerkend voor al deze ‘details’ en ‘kleinigheden’ is de manier waarop mensen hun verantwoordelijkheid oppakken. Niet dus! Veel aandacht voor ‘nieuw organiseren’ hoeven we dan niet meer te verwachten. ‘Men weet wel beter.’ Men laat de ‘unfinished business’ rondslingeren en men leert ermee te leven. En er is kennelijk ook mee te leven. Veel van de mij bekende organisaties functioneren op deze manier. (Zie ook noot 2).
Is hiermee de stugheid om aan de gang te gaan met nieuw organiseren verklaard? Voor een deel maar we zijn er nog niet. Er speelt nog een belangrijke factor.
Voorbeeld doet volgen: de multiplier
Vooral de toppen van onze organisaties spelen een cruciale rol. Het gedrag van de top heeft een hefboom effect dat zowel positief als negatief kan uitwerken.
Als ‘bestuurlijke drukte’ alle aandacht opeist. Als de afstand naar de uitvoering alleen maar groter wordt, als men zichtbaar ongemakkelijk en geforceerd omgaat met de professionals aan de basis, of daar nooit te zien is, dan ligt daar al een kloof. Soms openbaart zich dan een factor die als een multiplier doorwerkt op houding en gedrag in de organisatie. Dat is het spel om poen en prestige. Hoe meer dit spel het gedrag van de top typeert hoe sterker het effect. Fusies, overnames, netwerken, belangrijke accounts, slimme deals…… Vanzelf kan er een sfeer ontstaan met een eigen moraal. De logica die dan gaat domineren heb ik samengevat in De civilisatie van het kapitalisme.
De manier waarop dit kan ontsporen zien we fraai weergeven in beeld en boek. De film ‘Wall Street’ met Gordon Gekko’s bekende kreet ‘Greed is good’, het toneelstuk en tv spel over de vastgoed affaire en boeken als de Het drama Ahold en De Geldpers (over de plundering van het krantenconcern PCM) verduidelijken deze logica nog veel beeldender. De vanzelfsprekende kracht waarmee bestuurders zich hierin laten vangen is beklemmend. In de dan geldende logica klinken termen als de menselijke maat, zelforganisatie, 'klein binnen groot' alleen maar potsierlijk. Daar heeft men lak aan. Men is met een heel ander spel bezig. Een spel dat naast grote winsten voor de bestuurlijke top tot verloedering en ondergang van de organisatie kan leiden.
Zijn we er dan nu? Nog niet. Waarom krijgt dit spel zoveel kans? Wat maakt dat het zo gemakkelijk voortwoekert? Zijn er ook tegenkrachten? Bestuurlijke condities en maatschappelijke context komen dan in beeld.
Bestuurlijke wijsheid of bestuurlijke ellende
‘Verloedering en ondergang’ dat hebben we het afgelopen decennium bij talloze organisaties gezien. Er zullen er nog vele volgen als topteams, toezichthouders en commissarissen hier niet op bedacht zijn. Dit vereist de nodige bestuurlijke wijsheid. En een interesse in een manier van organiseren en managen die de inzet, betrokkenheid en verantwoordelijkheid van de medewerkers mobiliseert.
Heeft men nog nooit gehoord van ‘groupthink’ en de arrogantie van de macht? Soms zou je dat wel denken. Beseft men niet dat de afstand van de top tot de uitvoering een belangrijke factor is. Dat het nieuwe hoofdgebouw en de gang met stafdiensten daar een belangrijke rol in spelen. Weet men wel hoe dit uitwerkt op de professionals in de uitvoering? En wat is dat toch voor gedoe met CEO, CFO en CIO? Weet men echt niet hoe daar op de werkvloer over gepraat wordt?
Waar is het GBV - Gezond Boeren Verstand - gebleven, waar het veel bepleite KISS? Waar is het verzet tegen regeldrift en bureaucratisch gedoe? Wat is er tegen om de verantwoordelijkheid voor resultaat en klant beter te beleggen in de staande organisatie? In plaats van de verantwoordelijkheids-toedeling zo in te richten dat niemand zich nog verantwoordelijk voelt. Waarom wordt er zo gemakkelijk gepraat over het eigen midden-management als de leemlaag waar alles in vastloopt?
En wat is de rol van toezichthouders en commissarissen hierbij? Laat men zich gerust stellen met 'kernwaarden' en een fraai missie/visie document? Wordt er nagedacht over de effecten van houding en gedrag bij de interne communicatie? Zijn ‘de menselijke maat’, meer zelforganisatie en de voorbeelden van organisaties die daar ver mee zijn gekomen, onderwerpen op de agenda? Heeft men weet van de organisatievormen die de inzet en verantwoordelijkheid van medewerkers stimuleren? En waarom gaat men akkoord met een royalere beloning voor de top terwijl medewerkers de laan uitvliegen en er gekort wordt op de inkomsten van de blijvers. Zou men echt geen benul hebben van het effect op de werkvloer? Of spelen morele overwegingen jegens het eigen personeel geen rol in de besluitvorming?
Topteams, raden van toezicht en commissarissen die zich deze vragen niet stellen, werken mee aan de verloedering van de organisatie en de ongeloofwaardigheid van de top. Wat is dit? Gemakzucht, onverschilligheid onkunde? Of doet men deze vragen af als onzinnig, niet haalbaar en contraproductief?
Druk en dwang vanuit de samenleving
De manier waarop organisaties met hun medewerkers en met hun klanten omgaan is van toenemend belang voor hun reputatie. Managers worden in de media aangesproken op wanbeheer, misleidende praktijken en falende klantgerichtheid. Systematische zelfverrijking van bestuurders wordt tot in de details en met steeds grotere afkeer gevolgd. Het demonstratief rondkarren in Maserati’s, de ‘blingbling’ van de miljonairsbeurs en fraaie villa’s in exotische oorden worden de symbolen bij uitstek van de patjepeeër. Regelmatig lezen we over organisaties die met hun bestuurders en raad van toezicht in de beklaagdenbank terecht komen. Hele beroepsgroepen, zoals de vastgoed- en de bankensector, raken verdacht.
Kortom de maatschappelijke druk op organisaties neemt toe. Men eist fatsoen. Men verlangt steeds vaker ‘integriteit’ en ‘moreel kompas’. Diversiteit en duurzaamheid moeten serieus genomen worden. Men wil respect voor de professional op de werkvloer in plaats van fijnmazige top-down sturing en controle. Aanpakken die regeldrift en systeemdwang! De menselijk maat moet het winnen van voortgaande schaalvergroting.
Niet zo vreemd dat we naar organisatievormen en manieren van managen zoeken die dit mogelijk maken.
Organiseren en managen als civilisatieproces
Hoe verder? Ik zie het managen en organiseren als een evolutie volgens een bepaald patroon. Een evolutie die nooit eenduidig in één richting loopt. Wanbestuur en verloedering loeren om de hoek. Gemakzucht, onverschilligheid en hebzucht spelen op en dat zal altijd zo blijven. Maar er is de afgelopen eeuwen wel wat veranderd.
Hiermee bedoel ik dat het vele generaties nam voordat in organisaties simpele gedragsregels als ‘niet schelden en schreeuwen’, ‘geen bier morsen’, ‘geen messen trekken’, gangbaar werden. Ook de disciplinering van het gedrag, zoals Taylor, de grondlegger van ‘scientific management’ bepleitte, voltrok zich moeizaam. Tevens veranderden besturing en businessmodel. Ruwe uitbuiting in droefgeestige fabriekshallen, corruptie, kinderarbeid tot in de mijnen toe, monopolistische wurging van klant en leverancier zijn bij ons teruggedrongen. Dit proces van economische civilisatie is al eeuwen aan de gang.
Met de verdichting en verlenging van afhankelijkheids-ketens binnen en tussen organisaties zijn organisaties kwetsbaarder geworden voor verstoringen. Initiatiefkracht en verantwoordelijkheids-gevoel van betrokkenen worden steeds belangrijker. En in deze tijd dan niet door te stoppen met zuipen, elkaar aan te vliegen of uit te schelden. Maar wel door de eigen verantwoordelijkheid voor klant en resultaat waar te maken.
Onze geschiedenis leert dat organisaties die daar verder mee zijn, concurrentie-voordeel boeken. (Noot 3) De geschiedenis leert ook dat nieuwe organisatievormen nauw verbonden zijn met andere manieren van leidinggeven en collegiaal gedrag. Onze eigen Erasmus schreef in de middeleeuwen een verhandeling voor jonge mensen over het gewenste gedrag in de bestuurlijke centra van zijn tijd. “Niet de hele tijd je bekrabbelen, hoesten of snuiven. Kijk uit met drukke gebaren. Loop niet te rochelen.” Gildebesturen vaardigden gedragsregels uit als: “Niet meer bier morsen dan je met de voet kan bedekken; geen beledigende taal uitslaan; ook niet een mes naar iemand uitsteken.” De fabrikant Regout in de 18 eeuw: “Niet zuipen of gokken tijdens het werk.” Deed men het toch dan werd men beboet; ook bij subversieve en obscene uitlatingen werd men gekort op het loon. De bankier Mees in de 19e eeuw: “Kwitantie-lopers mogen niet in kroegen komen. Elkaar toeschreeuwen tijdens het werk is streng verboden.”
Vaak duurde het enige generaties voordat dit gedrag in organisatie en maatschappij redelijk gangbaar geworden was. Telkens werden de veranderingen in houding en gedrag verbonden met fatsoen en moraliteit. Dat gold overigens ook voor veranderingen als het terugdringen van kinderarbeid, gevaarlijke werkomstandigheden en monopolistische uitbuiting. Altijd ook waren er krachtige tegenbewegingen die lak hadden aan de gewenste veranderingen of ze afdeden als onzinnig, niet haalbaar en contraproductief.
Met nieuw organiseren verkeren we midden in deze ontwikkeling. Niet zo vreemd dus dat dit niet vlot en soepel verloopt.
Ondertussen zijn de bestuurders van de toekomst al onder ons!
Noten
1. Samenvattingen van de vergaarde ervaringen over nieuw organiseren en links naar de voorbeelden vindt u op onze kennisbank pagina’s over Nieuw Organiseren en over Sturen op Verantwoordelijkheid. Nieuw organiseren krijgt ook op TV aandacht. Ondernemers vertellen er heel toegankelijk over hun ervaringen; zie bijvoorbeeld het filmpje over Semco-stijl in Nederland. Onlangs heb ik de essentie van de beschikbare kennis en ervaring gepubliceerd in het E-boek Concurrentiekracht en Innovatief Organiseren.
2. De driften van ‘dikke ego’s’ en ‘lak hebben aan’ vinden we op elk niveau en in elk onderdeel van de organisatie. Maar krijgen ze de ruimte? Welk gedrag wordt aangemoedigd? Welke houding is de norm?
Neem de onuitgesproken vragen waar elke nieuwe medewerker mee begint: Hoe moet ik mij hier gedragen? Zijn de mensen te vertrouwen. Is mijn baas een fatsoenlijke figuur. Treed men op als mensen de boel belazeren. Is er respect in de onderlinge relaties. Kan ik zeggen waar ik mee rondloop. Zijn de bazen geinteresseerd in wat er op de werkvloer gebeurt?
Doorgaans heeft men na enige dagen door hoe het in de organisatie toegaat. Of je op je hoede moet zijn voor hinderlagen en rattengedrag. Of je je baas beter kan vermijden. Of je de klant rustig kan laten wachten. Of het kankeren op het hoofdkantoor, op de backoffice, op de ‘aftersales’ of op ICT normaal is.
En je kan maar beter meedoen want anders lig je eruit.
De zes boeken van Voskuil over ‘Het bureau’ zijn weergaloos populair; de Britse TV serie ‘The office’ en het boek van Joep Schrijvers Hoe word ik een rat? idem. Hoe komt dat? Omdat ze getuigen van de situatie waar velen in werken. Zeer herkenbaar. U denkt toch niet dat zaken als zelforganisatie, aanspreken op de eigen verantwoordelijkheid en open staan voor kritiek dan een kans hebben. Meer over ‘the dark side of organisations’ in ons dossier Organisatierot, verwaarlozing en verloedering.
3. Concurrentiekracht als bepalende factor voor de ontwikkeling van organisatievormen en gedrag, wordt in dit artikel slechts even aangestipt. Kennis van deze historische ontwikkeling verschaft naar mijn idee veel handvatten voor het hier en nu. De 'lessons learned' en hoe dit werkt in onze tijd heb ik vastgelegd in Concurrentiekracht en Innovatief Organiseren.
Gerelateerde artikelen
Nieuw organiseren: hype, doorbraak of evolutie
Willem Mastenbroek
Werken management- en organisatiemodellen?
Willem Mastenbroek
Concurrentiekracht en innovatief organiseren
Willem Mastenbroek
De evolutie van sturing - zelforganisatie
Willem Mastenbroek
Waar vind ik toepasbare kennis en gedeelde ervaringen?
Probeer het Pro-abonnement een maand gratis
En krijg toegang tot de kennisbank. 110 onderwerpen, kritisch, wars van hypes, interactief en geselecteerd op wat wél werkt.
Word een PRO
Een paar observaties die ik heb bij de zoektocht naar waarom doen ze het niet?:
- Vertrouwen komt te voet en gaat te paard: op veel plekken is vertrouwen te paard gegaan en vergeet de leiding dat het slechts te voet terug kan komen. Men vraagt bijna wanhopig om vertrouwen maar vergeet dat vertrouwen iets wederkerigs is. Je zult nooit vertrouwen ontvangen als je het niet geeft.
- Vertrouwen is goed, controle is beter. We hebben de afgelopen decennia 'geleerd' niet meer op ons gevoel te vertrouwen, maar op cijfers. Op 'objectieve' feiten. Wat je ziet, hoort en voelt is even niet relevant, want waarschijnlijk niet te bewijzen (en dat schijnt nodig te zijn).
- De kern van nieuw organiseren ligt in mijn optiek redelijk in de elementen Aandacht en Aanspreken. Aandacht voor wat het personeel doet, waar ze mee geconfronteerd worden, waar ze mee zitten. Dit betekent al het gesprek aangaan en ook nog eens aandacht hebben voor het primaire proces: een grote stap, zeker voor een technocraat die eigenlijk geen verstand heeft van het primaire proces. Aanspreken van mensen op wat en hoe ze dingen doen en laten. Dit komt in de sfeer van kritiek leveren of positiever verwoord, feedback geven. In ieder geval kom je met elkaar in gesprek in wellicht zelfs wel in een conflict-achtige situatie. Dat is eng. Het is veel makkelijker om met beoordelingssystemen, 'objectieve' criteria en dergelijke te werken.
- Bij een omslag naar het nieuwe organiseren is het niet een kwestie van wat structuren wijzigen. Je kunt niet als manager 'het personeel laten veranderen' zoals nu zo vaak bij veranderingen gebeurt. Het is helder dat je als leiding zelf mee moet veranderen. Sterker nog de grootste verandering is die voor de leiding. Als beslisser hoef je dat natuurlijk niet over jezelf af te roepen, dus kiest men wel andere manieren om een heel klein beetje verbetering te realiseren in de hoop dat dit wel genoeg zal blijken te zijn.
Blijft de prangende vraag wat kan mijn generatie van leidinggevend kader raken om de dingen fundamenteel anders te doen? Gaat het lukken om op de verschillende terreinen doorbraken te bereiken.Of is het nodig om de stugheid dieper 'te raken', en op meer fronten tegelijk? Door stapeling van de crises, de terugval van NL van plek 5 naar 8 op de ranking van meest concurrerende economiën, oplopende werkeloosheid, de verwachte val van Rutte II, ontstaat er in de samenleving wellicht een tipping point, en gezamenlijk besef dat het leven meer is dan geld alleen, maar gewoon ook plezier in je werk, samen met collega's een klus klaren, een verbetering in de productie 'zien' (omdat je simpelweg je ogen niet 'wide shut' hebt), waardoor er minder grondstoffen worden gebruikt en flink geld kan worden bespaard..
Voor het verder denken over de vraag 'hoe is mijn generatie te raken?' lijkt me het zinvol om bij de psycho-analitici ons licht op te steken. Dat ons civilistatieproces zo moeizaam verloopt heeft Alexander Mitscherlich prachtig beschreven in zijn boek 'Op weg naar een Vaderloze Maatschappij' (1963) Tja, we kunnen zien wat er gebeurt als je testoron loslaat zowel aan de bovenkant als aan de onderkant, zonder een stabiele inbedding. En dan moeten we ook nog dealen met de homeless 2e generatie migranten.
Terug naar organisaties. Mijn idee is dat we in het dagelijks werk meer aandacht moeten schenken aan de energie-vretende onderwaterprocessen, de kwaliteit van de binding bepalende moraliteitsprocessen en het 'uit de weg gaan' (ben je nu wel of geen gemeenschap met elkaar?) van een open & gelijkwaardig gesprek hierover. Ieder is in een organisatie niet alleen 'lonely at the top' of 'handjes en voetjes', maar op de eerste plaats mens. En daarmee komt de hefboom te liggen in de persoonlijke interactie tussen collega's.
groet
dhian sioe
Ik denk beiden, met als oorzaak het tweede en het eerste als gevolg. Er is een verklaring in de redenering van "Omdat het kan".
Als echte klantgerichtheid afgedwongen wordt door echte klantgerichte processen en echte klantgerichte belangstelling vanuit de top ... die gekopieerd wordt door het middle management .... tja ... dan kan hufterigheid niet meer ... en zie je het dus ook niet meer.
Kortom: Elke baas krijgt precies wat ie verdient.
Een slimme baas weet wat ie wil bereiken en weet dus wat hij van wie moet eisen om te krijgen wat ie wil hebben.
Een niet zo slimme baas roept wel wat wolligs over klantgerichtheid, besteedt er verder niet al te veel aandacht aan, krijgt flink wat hufterigheid over zich heen en beklaagt zich daar vervolgens over.
Prima stuk, uit het hart gegrepen!
Ik zie dit echter niet als "nieuw organiseren" vs. "oud organiseren". Veel "nieuw organiseren" werd al door E.Deming gepropageerd toen hij zo ongeveer met pek en veren overladen uit Amerika vertrok en in Japan een drijvende kracht werd achter de kwaliteitsrevolutie. Zijn ideeën stonden toen al haaks de op de efficiëntie en standaardisatie promotor Fred.Taylor.
Standaarden kunnen kwaliteit bevorderen maar met rigide vasthouden aan standaarden (interne focus) levert geen kwaliteit op. Streven naar efficiëntie levert vrijwel nooit effectiviteit op maar streven naar effectiviteit (de klant van een proces is het volgende proces) levert efficiëntie op als bijproduct.
Dit alles zag E.Deming niet terug in Amerikaans management. Hij zag wel een sterke interne focus op efficiëntie met ommuurde afdelingen en grote, gecentraliseerde en ineffectieve, inefficiënte maar machtige stafafdelingen (CFO, CIO, ...). In het begin van zijn "Greed is Good" speech gaat Gekko hier ook op in; dat wordt zelden vermeld!
E.Deming zag ook een zeer destructieve focus op de korte termijn bij Amerikaanse managers want bestuurders waren slechts bezig met overnames of het voorkomen dat zij zelf werden overgenomen. E.Deming concludeerde dat het een fout zou zijn om Amerikaans management naar bevriende naties te exporteren. Maar dat is nu precies wat is gebeurd! De MBA studies zijn deze export producten en zijn meer populair dan ook. En juist onder invloed van deze opleiding maar vooral cultuur zal er weinig worden gedaan aan "nieuw organiseren". Er zullen eerder meer managers en bestuurders komen van het soort dat de oorzaak was van de huidige crisis. Het soort managers en bestuurders die geen boodschap hebben aan bovenstaande kritiek.
Jouw verhaal raakt mij omdat ik terugkijkend op mijn werk, juist hier heel vaak over lig te malen, te denken en dat op de meest vreemde momenten.
Ik denk dat het lastig is omdat er zoveel kanten aan zitten. Alles wat hierboven al benoemd is, speelt een rol.
Ik blijf echter steken op het verschijnsel dat ik op het op het eind van mijn werkzame leven getergde opdrachtgevers tegenkwam die gedwarsboomd werden door hun bazen. En wees daar zeker van iedereen heeft weer een baas. En dat dwarsliggen gaat zeer omzichtig, nooit echt tegen, maar altijd een maar...
Of opdrachtgevers die toch maar meegingen met de wensen van hun bazen. Terwijl ze wisten dat het contraproductief was/is.
Loyaliteit en vertrouwen spelen daarbij een grote rol. Een baas die niet loyaal is, krijgt tegenwerking op diverse fronten, men is tegen om tegen te zijn. Vertrouwen werkt identiek.
Gevolg is stroperigheid en vervolgens controle en vervolgens onbetrokkenheid.
Deze processen zijn heel moeilijk te doorbreken. Soms heel even en dan denk je : het kan toch ... Totdat ....
Eigenlijk denk dat ervaring en de daarmee opgedane wijsheid plus een redelijke dot empathie voor een leidinggevende in dit soort trajecten onmisbaar is. En daarbovenop je niet gek laten maken. Cynisme ligt al snel op de loer, ook voor ons
Een bedrijfscultuur is een systeem, een energie, waarbinnen iedereen onbewust is afgestemd. Feitelijk ‘moet’ je mee want als je te veel afwijkt pas je niet meer in het systeem. Je gaat ‘dis-resoneren’ in je team en daarmee verstoor je het systeem. Daarna zijn er twee mogelijkheden: of het systeem gaat met je mee of jij gaat op termijn gefrustreerd uit het systeem (simpel gezegd).
Er ontstaat veranderbereidheid als er een andere energie wordt ingebracht. Het gezegde “verandering komt altijd van bovenaf” is een oud en vertrouwd gezegde. Als er bovenin een organisatie geen behoefte is tot veranderen, er geen bereidheid is of als er geen bewustzijn is, dan is veranderen nagenoeg onmogelijk. We kennen daarnaast ook het probleem dat het management vindt dat ‘zij’ moeten veranderen in plaats van dat ‘wij’ moeten veranderen. Een probleem dat is ingebakken in een managementcultuur die niet is meegegroeid in deze tijd.
Veranderbehoefte ontstaat als zichtbaar wordt wat je huidige situatie is. Elk navigatiesysteem bepaald eerst waar je bent en gaat dan pas de route berekenen naar het doel. Voor organisatieverandering (-ontwikkeling) geldt precies hetzelfde. Meten is weten is (bij)sturen.
Mijn oplossing heb ik gevonden in een succesvol proces dat is ontwikkeld (mede) op basis van bovenstaande uitgangspunten. Eerst doen we een korte anonieme online (nul)meting onder medewerkers en management. Uit de analyse van de gegevens wordt zichtbaar waar de ‘zwakke plekken’ in de organisatie zitten en wat daarvan de gevolgen zijn. Vervolgens worden ambities geformuleerd door zowel medewerkers als management. In drie maanden tijd werken beide, met begeleiding, aan het realiseren van de ambities waarna de meting wordt herhaald. De tweede meting is een bevestiging van de bereikte resultaten en is een aanmoediging om het ingeslagen pad te vervolgen. Per halfjaar wordt meting herhaald zodat iedereen gemotiveerd blijft om aan de ambities te blijven werken.
Bijkomend voordeel van deze werkwijze is dat iedereen zich meer herkend en gewaardeerd voelt, wat weer doorwerkt op de ambitie en het enthousiasme. Deze laatste twee factoren hebben een directe relatie met effectiviteit, bedrijfsresultaat, klanttevredenheid, verzuim, etc.
Samenvattend, ik denk dat als je ‘Nieuw Organiseren’ in organisaties en bedrijven wilt realiseren er naast bewustwording er eerst een ervaring gecreëerd moet worden om de gewenste beweging te krijgen.
Je stuk is - dat zal je niet verbazen- mij als auteur van verschillende artikelen over nieuw organiseren uit het hart gegrepen. Ook ik vind het onbegrijpelijk dat organisaties niet veel meer het voorbeeld volgen van succesvolle organisaties als Buurtzorg, Semco, Gore & Associates (en de iedere keer weer geijkte voorbeelden). Onbegrijpelijk dat er niet veel meer woede en onrust is in organisaties. (zie mijn meest recente blog: waar is de woede?) we lijken wel gekookte kikkers.
Ook ik ben af en toe wanhopig over het verloederende klimaat in organisaties en vraag me geregeld af wat ik als trainer/coach/consultant in deze tijd in hemelsnaam kan bijdragen aan organisateis. Zeer herkenbaar dus.
De verklaring waarom dit zo gaat zie ik echter iets anders. Volgens mij kun je het namelijk niet isoleren van alle verschijnselen in de samenleving: de ongehoorde zelfverrijking en onverantwoordelijke risico's in de financiële sector, de eindeloos bemoeierige overheid die maar doorgaat met regels maken, de steeds perverser prikkels in de zorg, enz.
Dat is de reden waarom ik de laatste tijd een veel breder perspectief neem dan alleen nieuw organiseren. Ik ben er net als Jan Rotmans van overtuigd dat de reden dat dit alles niet verandert maar verslechtert (en dat men zich vastklampt aan steeds meer controle, afstand en machtspolitiek) is dat we ons in een transitie bevinden, waar de boel eerst stuk moet lopen en waarin iets nieuws van onderop moet ontstaan. dat gaat met (amchts-)strijd gepaard.
Dat nieuwe is inderdaad al aan het ontstaan (die bestuurders zijn al onder ons, al vraag ik me af of ze ooit bestuurders in de klassieke zullen of willen zijn). In mijn nieuwe boek probeer ik de systeembarsten te beschrijven in zijn volle absurditeit en ik tracht de vele kleinschalige initiatieven en experimenten die tegenwicht kunnen gaan bieden in kaart te brengen.
Dank je voor het verwoorden van wat bij zeer velen leeft!
Het is een feest der herkenning.
Anderzijds stemt het me ook somber omdat ik niet snap waarom er nog steeds zo'n grote groep is die dit niet in ziet of in wil zien. Er is al zoveel over geschreven. Lezen zij dit niet, spreekt ze het niet aan, kunnen ze het niet anders, of boezemt ze het angst in? Jammer dat we daar waarschijnlijk geen antwoord op zullen krijgen.
Willem ik hoop toch van harte dat het geen generaties gaat duren voordat een 'socialere' vorm van management en nieuw organiseren algemeen gewaardeerd, geaccepteerd en geïmplementeerd zal worden.
Wat m.i. nog steeds niet voldoende kapot is gegaan (Lenette zegt: "de boel moet eerst stuklopen"), is m.i. de organisatiemythe van de maakbaarheid van 'buiten- en van bovenaf' (en daarmee het belang van schaarse, goed gekwalificeerde en getalenteerde leiders/bestuurders met een aanziensvolle inkomens- en machtspositie).
Gelukkig ziet het ernaar uit dat dit afbraakproces in volle gang is. De doorbraak naar een wezenlijk nieuwe tijdgeest zit eraan te komen. Jammer (uiteraard afhankelijk van hoe je het bekijkt), en waarschijnlijk onvermijdelijk, is het, dat dit proces met veel pijn en negatieve wrijvingsverschijnselen samengaat.
Een versnelling van dit transformatieproces is logisch geredeneerd echter niet op een vertrouwde manier maakbaar. Waarschijnlijk niet eens wenselijk.
PS
In "Over de geboorte van een vlinder" van Jan Bommerez e.a. wordt de aard van bovenbedoeld transformatieproces indringend geillustreerd met de metafoor van het moeizame en langzaam verlopende transformatieproces van een vlinder die uit de cocon kruipt. Dit moeizame proces is noodzakelijk voor de vorming van de vleugels.
Een man die dit proces in zijn tuin aanschouwt en de vlinder een handje meent te kunnen helpen door de cocon met een schaar een klein stukje te openen, ontdekt dat op een indringende wijze.
Wat versneld en gemakkelijker geboren wordt, is een vlinder met een dik lijf en kleine vleugels, die niet kan overleven. Mooi beschreven!
Veel reacties getuigen van ergernis, teleurstelling, onmacht of boosheid. Natuurlijk. En ook terecht want de verhuftering is ‘alive & kicking’. Maar zie de evolutie ook in het kader van het beschavingsproces. We werken niet onder gevaarlijke omstandigheden in een droefgeestige fabriekshal. Onze kinderen hoeven niet in akelige ateliers of in de mijnen te ploeteren. De meesten van ons lachen zelfs redelijk wat af op hun werk.
De ontwikkeling zien in het kader van het beschavingsproces helpt mij ook op een andere manier. Je ziet dan sneller de continuiteit in de ontwikkeling. Wij kennen al generaties lang organisatievormen die ik als voorlopers van nieuw organiseren zie; bijvoorbeeld de coöperatie, de netwerk organisatie en de franchise organisatie. Ook bij deze vormen is er sprake van een slimmere profilering van zowel de centrale sturing als de autonomie en eigen verantwoordelijkheid van onderdelen.
Sommige reacties vermelden, volgens mij terecht, dat nieuw organiseren helemaal niet zo nieuw is. Zie de activiteiten van Demming en zijn adepten, ook lean management, de ervaringen met Organisational Development en nog veel meer. Er worden voortdurend in tal van organisaties stappen in de richting van nieuw organiseren gezet. Lenette heeft het over “vele kleinschalige initiatieven”. Tal van artikelen in ManagementSite laten ook stappen in de goede richting zien.
Niet dat dit mij gerust stelt want een typisch kenmerk van het beschavingsproces is ook dat er krachtige tegenbewegingen zijn. Wat dat betreft is de term ‘beschavingsproces’ misleidend. Zie ons dossier ‘Organisatierot, verwaarlozing en verloedering’ en de kennisbankpagina ‘Het spel om poen en prestige’. De barbarisering is altijd aanwezig en kan ook de overhand krijgen. Velen winden zich daar terecht op over op. ‘Terecht’ omdat als er in een samenleving geen stevig verzet gemobiliseerd wordt, verloedering en verhuftering blijven toenemen. De krachten van wet en woord zijn broodnodig: http://bit.ly/1cGA7gD
In een volgende reactie ga ik in op andere punten uit de reacties.
Al twee generaties terug waren de ‘OD-practitioners’ bezig om de emotioneel beladen onderstroom in werkrelaties en de kwaliteit van de interactie bespreekbaar te maken. Daar zijn we steeds handiger in aan het worden. Er zijn werkplekken waar men daar onbekommerd en constructief mee omgaat. Dat is pure winst. Maar ja, de mensen en vooral de leiding moeten er wel voor open staan.
Ze moeten wel om missers, vertragingen en andere narigheden te voorkomen of sneller op te lossen. De grote aandacht voor verbetering van samenwerkingsrelaties in ManagementSite en de talloze bijdragen over meer zelfkennis en inzicht in de effecten van het eigen gedrag, zijn daar uitingen van. Ik zie dit gedemonstreerd in ons jaarlijkse overzicht van de <a href="http://www.managementsite.nl/33662/kennismanagement/populairste-artikelen-2012.html" target="_blank" rel="nofollow">trends in de artikelen in ManagementSite</a>. De interesses van onze 70.000 abonnees en honderdduizenden bezoekers zijn een stevig signaal.
Dit wordt een steeds sterkere drijfkracht naar nieuw organiseren
Mijn volgende reactie betreft de opmerkingen over het tipping-point, de omslag, de transformatie, de doorbraak.
Ik volg bij Coursera een cursus 'duurzaamheid'. Daarin is 'the tragedy of the commons' geïntroduceerd. 'Common' is hetgeen we delen, zoals aarde, water en lucht. Zonder veel moeite zou je ook geld en macht e.d. hieronder kunnen verstaan. 'Commons' is daarmee de verzameling van 'common', waarbij duurzaamheid niet alleen ecologisch wordt ingekleurd, maar ook sociologisch (en financieel, enz.). 'Tragedy' veronderstelt een onoverkomelijkheid die we niet willen, maar die zich wel voltrekt. Hier leg ik de link met Willem beschrijft!
Een voorbeeld: op een stukje land zijn er 5 koeien, eigendom van 2 boeren met ieder 2, en 1 boer met 1 koe. De hoeveelheid gras blijft net op peil gedurende het jaar en de jaren. Maar die ene boer wil ook 2 koeien laten grazen, want dat is zijn belang en is toch gerechtvaardigd??! Enfin, u begrijpt!
Welke mechanismen zijn er waar te nemen die ertoe leiden dat het stuk land niet wordt kaalgevreten? Dat de tragedie niet optreedt? Of is dit de verkeerde vraag? Want: In de praktijk blijkt dat individuele belangen, winstgevendheid op korte termijn als ondernemende boer succesvoller te zijn dan sturen op duurzame opbrengst. Dit garandeert het optreden van de tragedie! Een tragedie die lijkt overeen te komen met de tragedie die Willem beschrijft.
Citaat:
'So what reasons prevent a tragedy from occurring? There are three broad ways in which we might solve a tragedy of the commons. The first way, we might say, is personal action, that is what individuals can do. The second way is internal governance, or sort of social pressures; what can groups of people to do act—when they act together. And the third way is some kind of external force, and we would most normally think about this as a, as a government intervention, and the government intervention might be through an external regulation or through property rights, the courts, uh, and so on (bijvoorbeeld toezichthouders).'
Toelichtende citaten:
"Every action has its own consequences, and we have to live with our own morals and our own ethical obligations". Willem noemde dit ook: moraliteit als interne regulator van handelen. Dit is dus op individueel niveau. Maar moraliteit wordt besproken in collectief verband, in de ontmoeting (in het ont-moeten) met de anderen. De kans dat individuele moraliteit het handelen beïnvloedt: "So, collective action is more likely to succeed." (groepniveau).
"If we’re not in a position to use social methods to solve tragedy of the common problems, we might need to look outside that group to an external regulator." Bijvoorbeeld overheden met regelgeving én handhaving (of toezichthouders...!). Dat is echter ook niet alijd succesvol: "Many western fisheries have collapsed despite good government, that is to say reliable government that’s not corrupt and has the strength to enforce a lot of its regulations. Bijvoorbeeld door "the government just might not know enough information to make good regulations" en ook omdat: "the collective view is different from the individual government view". (denk maar eens aan de rol van de toezichthouders bij de opkomst en neergang van Amarantis Onderwijsgroep).
Interessant vind ik: "there can’t be a tragedy of the commons if there’s no commons". Ligt er een gebrek aan bewustzijn van 'commons' ten grondslag aan de problemen die Willem beschrijft? Of is het slechts het ontbreken van moeite om 'het common' bespreekbaar te maken, tot afweging voor moreel handelen te maken?
Eigenaarschap wordt ook genoemd in de reeks van kenmerken van Nieuw Organiseren. Dat wordt onderstreept met "So if a resource can be privatized—that is, owned by individuals—we now see an alignment between an individual’s interest and the long-term interest, because they don’t want to destroy this resource; they want to keep it for the next year or for the next generation". Kleinschalige duurzaamheid als insteek voor Nieuw organiseren? Maar het blijkt dat alleen eigenaarschap ontoerijkend is: "So we can see that we still require good government (governance) if we want property rights to successfully combat the tragedy of the commons. Notice how it’s not purely private or purely government, but a mixture of the two.
Is van bovenstaande nu iets te leren inzake de 'Tragedy of Old Organizing'?? :)
Zijn 'recources' vertaalbaar te maken naar (nieuw) organiseren?
I.v.m de vele overenkomsten met hetgeen Willem schreef wilde ik dit met jullie delen.
Het mooie ervan vind ik dat MST (nu ook wel bekend onder de naam Workplace Innovation)wetenschappelijke onderbouwing geeft voor een aantal ideeen over organiseren die hierboven zijn genoemd. Maar ook een methode aanreikt om tot organisaties te komen die voldoen aan de beelden die hier zijn beschreven.
Wat MST onderscheidt van de MBA-aanpak is dat er drie gelijkwaardige ontwerp-criteria worden gehanteerd:
- kwaliteit van de organisatie
- kwaliteit van de arbeid
- kwaliteit van de arbeidsrelaties
Met name de laatste twee hebben geen plaats in MBA-organisaties; hooguit in het arsenaal maatregelen van de HR-afdeling, maar dat leidt tot symptoom bestrijding. Wanneer je organisaties op basis van die drie criteria ontwerpt (en de MST-methode volgt), krijg je wezenlijk andere organisaties dan die waarover hier, terecht, het failliet wordt afgeroepen. Des te vreemder (ook in vind dat) dat organisatiedeskundigen niet meer bezig zijn met MST als goed onderbouwd en uitgewerkt alternatief voor harkjes, controle en complexe afstemmingsrelaties.
Is het ManagementSite-Adagium: "Wat werkt wel en wat werkt niet", in de huidige tijdgeest niet misleidend of een voortvloeisel van drogredeneringen? Draait het in het huidige tijdsgewricht nog wel om wat Willem noemt de "navolgbaarheid" van vernieuwingsbenaderingen? Of is dat inmiddels een gepasseerd station en draait het daar misschien wel juist niet meer om?
Willem noemt het interessante voorbeeld van ArboNed waar Paul Verburgt als vernieuwer terug moest komen om de "onbegrijpelijke" beweging terug naar het oude model ongedaan te maken, die de organisatie onder leiding van zijn opvolger had doorgemaakt.
Wat voor Willem in dit verband "onbegrijpelijk" is, lag misschien wel juist voor de hand. Misschien hangt Willems "onbegrip" in dit verband samen met zijn gedachte dat Paul Verburgt een navolgbare ontwikkeling in de organisatie op gang heeft gebracht.
Willem spreekt in dit verband in inmiddels vertrouwde termen over organiseren als: "de top geeft heldere klant- en doelgerichte kaders aan, waarbinnen voor de professionals die het werk doen, ruimte is voor zelfsturing". e.d.
Zijn visie en suggesties zijn alom bekend, wel doordacht en genuanceerd, relatief eenvoudig te begrijpen en goed navolgbaar.
Zoekend naar nog meer wijsheid, zou het in de huidige tijd echter wel eens goed kunnen zijn om onszelf vrij (in de zin van speelser) te maken van inmiddels conventioneel vertrouwde zaken als: 'goede inzichten, voorbeelden en adviezen zijn navolgbaar' en al helemaal van het traditionele criterium voor organisatievernieuwingsinspanningen als: 'wat werkt wel en wat niet'.
Zijn we niet op een moment gekomen, waarop dit soort wettige vanzelfsprekendheden kunnen ontaarden in onbewust belemmerende uitgangspunten.
Mensen als Paul Verburgt en andere goede voorbeelden doen ongetwijfeld een hoop schijnbaar eenvoudige en navolgbare 'dingen', maar daarmee zijn mensen als Paul Verburgt en wat zij doen, zomaar niet navolgbaar, en is wat zij doen als zodanig niet iets "wat zomaar werkt in de praktijk".
Sterker, het verschil dat mensen als Paul Verburgt en andere goede voorbeelden maken, zit hem misschien wel juist in hun individuele uniciteit en daarmee hun onnavolgbaarheid.
Het lijkt mij geen vreemde gedachte dat zulke mensen een bij uitstek onnavolgbare persoonlijke ontwikkeling hebben doorgemaakt, die hen op een zodanige manier uniek maakt, dat juist alleen mensen als zij van nature de dingen doen, die Willem onderzoekt en waarover hij spreekt.
Waarschijnlijk doen zulke unieke mensen zulke dingen wel, al hebben zij zich nooit in de gedachten van Willem en andere organisatiedeskundigen met soortgelijke gedachten verdiept.
En waarschijnlijk zullen anderen die zich inpassen in het conventionele denken, zulke navolgbaar lijkende dingen nooit op de goede manier doen, ook al bestuderen zij tot in den treure alles wat er te bestuderen valt over het nieuwe organiseren.
Het civilisatieproces lijkt een wetmatigheid, een natuurwet, waar wij niets aan kunnen veranderen. Vanuit historisch perspectief kom je dan snel uit bij het gedachtengoed van Spinoza en het rampjaar 1672 (niet voor niets schreef ik vorig jaar op 1minutemanager over het rampjaar 2012 (en 2013 for that matter). Of zoals Newton en economen zeggen: what goed us, must go down. Dat maakt de vraag relevant of we als managers of adviseurs überhaupt moeten willen ingrijpen, het regelt zich allemaal uiteindelijk wel vanzelf. En als er al goede voorbeelden zijn, lijkt de discussie weer aan te geven dat deze toch in essentie onnavolgbaar zijn en dat de betrokken managers wellicht hebben gehandeld vanuit intuïtie en ervaring en niet vanuit kennis of opleiding. Dat zou de management wetenschap of wat daarvoor doorgaat wel een erg beperkte plek geven in het verander- c.q. civilisatieproces. En dan vergeet ik nog te zeggen dat bijv. de door jou aangestipte kinderarbeid weliswaar is afgeschaft in Europa, maar dat dit grotendeels mogelijk is doordat we onze spullen uit andere landen halen waar dit nog gewoon nog wel gemeengoed is, van onze sportartikelen tot I-pads, leve de kinderhand die elders snel is gevuld! En dat bier op het werk inmiddels is vervangen door drugs, zoals cocaïne in de Londense city.
Ik denk dat de kern van de veranderingen die je aanstipt ligt in het feit dat gedurende vaak tientallen jaren bepaalde boodschappen zijn herhaald totdat het in de haarvaten van de beschaving is doorgedrongen. Het hangt dan in mijn ogen minder af van een natuurwet, maar van de boodschappers die bepaalde zaken blijven herhalen totdat bijna iedereen het belang ervan beseft. In dat kader dus geen natuurwet, maar een zaak die ons allen aangaat en waarbij inzet en informeren het hoogste goed zijn. Daarom is jouw artikel zo van belang en spreekt het zo aan. Want als we opgeven en uitgaan van wetmatigheden waar wij nauwelijks invloed op kunnen uitoefenen, is het de dood in de pot. Kortom, we kunnen flink aan de slag om het civilisatieproces een flinke por te geven!
We hoeven dus niet stil te zitten. Herhalen en blijven roepen wat we al weten lijkt me uiterst zinvol, maar nog beter lijkt het me om niet voorbij te gaan aan terreinen waarop we nog in de kinderschoenen staan en dus, om naast herhalen van het bekende ook op te roepen tot een wezenlijk verdergaande verdieping.
Denk bijvoorbeeld aan de actuele (spirituele) ontwikkeling dat steeds meer niet-kerkelijke mensen zich in de huidige tijd bewust ervaren als deel van een groter geheel. Zie ook de reactie van Lenette Schuijt.
Als het civilisatieproces al een wetmatigheid is, een natuurwet, waar wij op een voor ons begrijpelijke wijze niets aan kunnen veranderen, dan is dat volgens mij nog altijd een proces waar het menselijk handelen deel van uitmaakt - inclusief de pogingen van de mens om het proces naar zijn hand te zetten of ten goede te beinvloeden. Daar hoort dus ook de "managementwetenschap" bij.
Dit lijkt mij een goede reden voor de managementwetenschap om altijd zo goed mogelijk haar best te doen, maar ook om altijd kritisch naar zichzelf en haar beperkingen en blinde vlekken te kijken.
Met vriendelijke groet
Het pessimistische scenario is dat verhuftering, corruptie, economische crisis en internationale conflicten elkaar versterken in een vicieuze cirkel. Ik denk dat we dan terugvallen op de bekende hierarchische structuren en verhoudingen. Hier en daar zie ik dit al gebeuren.
Het optimistische scenario is dat de dwang en druk vanuit de samenleving de verhuftering in bedwang houden. De concurrentie druk in het economisch leven dwingt vervolgens steeds meer organisaties in de richting van nieuw organiseren.
Een voorbeeld: In het <a href="http://www.managementsite.nl/35466/ondernemerschap/betrokkenheid-verantwoordelijkheid.html" target="_blank" rel="nofollow">filmpje van Tegenlicht</a> vertellen Heuvelman, een zakelijke dienstverlener, en Kesselaar, een aannemer over hun ervaringen. In de zakelijke dienstverlening gaat het slecht, in de bouw gaat het ontzettend slecht. Beide ondernemers draaien met hun bedrijf zeer goed. Kesselaar boekte het afgelopen jaar 80% groei! Als aannemer of zakelijke dienstverlener ben je dan wel heel dom bezig als je de ervaringen van deze mensen niet tot je door laat dringen.
Ik heb zelf het idee dat verwarring en gedoe tot in lengte van jaren een kenmerk van de evolutie zullen zijn; en dat er nog van alles stuk zal lopen. Onverschilligheid, gemakzucht en misbruik van macht blijven een deel van het menselijk bestaan. Ook zullen er vlinders omhoog komen (Fraaie metafoor, Lex!) Een permanente situatie van overgang dus. Elk duwtje van wie dan ook in de goede richting is een bijdrage.
De term civilisatieproces werkt verwarrend omdat het iets oproept van een continu proces van toenemende beschaving, een soort natuurwet, waar wij niets aan kunnen veranderen. Dat klopt niet omdat het een precair proces is dat voortdurend aangetast wordt door de krachten van barbarisering. Tal van samenlevingen en organisaties zijn door deze krachten naar de ondergang gevoerd.
Civilisatieprocessen betreffen twee bewegingen: de-civilisatie en civilisatie die onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn en waar ieder aan meedoet.
Daarin zie ik de verklaring van de vraag waarom ‘nieuw organiseren’ zo moeizaam doorzet. Het is een civilisatieproces! Het vereist meer beschaafd gedrag in de zin van meer rekening houden met anderen. Nooit in onze geschiedenis is dat soepel en vlot gegaan. Bovendien zijn de krachten van onverschilligheid, gemakzucht, verhuftering, dikke ego's, poen & prestige, altijd aanwezig en vitaal genoeg om stevige belemmeringen op te werpen. Deze krachten zijn ongevoelig voor mooie woorden als vertrouwen, binding, integer, de menselijke maat, gedragscode en moreel kompas.
Druk en dwang moeten dan de doorslag geven
Een voorbeeld: onlangs is het rapport Halsema over Behoorlijk bestuur in de semipublieke sector verschenen. Zie mijn commentaar op <a href="http://www.managementsite.nl/39840/strategie-bestuur/behoorlijk-bestuur-semipublieke-sector.html" target="_blank" rel="nofollow">de aanbevelingen</a>. Veel mooie woorden, weinig over druk en dwang. De boeven lachen in hun vuistje!
Hoe akelig dit ook is, er is toch hoop. Het is allemaal mensenwerk; we houden de rotzooi zelf in stand door slap bestuur en sloom geklets.
Er zal altijd een categorie mensen zijn die zwichten voor zakkenvullerij, kwade trouw en gepats. Als de pakkans te verwaarlozen is dan blijven deze types doorgaan; bovendien nemen ze dan snel in aantal toe! Aanpakken het geboefte.
Het zijn dus nieuwe managers (zijn het managers?) in al of niet nieuwe bedrijven die kunnen laten zien dat nieuw organiseren ook beter kan zijn. En adviseurs met kennis van sociotechnisch onderzoek die MBA-managers kunnen uitleggen waarom het voor alle stakeholders in de organisatie beter is om Nieuw te organiseren. Het gaat erom een eco-systeem te creeren dat de verandering op gang brengt en zo evidence genereert voor de voordelen van een andere benadering. Wie is daar mee bezig?
Een kernprobleem dat ik dan blijf zien, is dat veel keurige mensen zeker niet te beschouwen zijn als "geboefte", maar toch actief - zij het onbewust (lees: slapend of suffend, met verwijzing naar de titel van Willem's column) - bijdragen aan de "de-civilisatie". Al dan niet geholpen door 'graaierig en machtsbelust geboefte' dat hier handig op inspeelt.
Dit is - historisch gezien - ongetwijfeld altijd al zo geweest, maar ik denk dat hierin in de huidige tijd van multi-media verandering kan komen.
En de wetenschap van de organisatieveranderkunde kan daar misschien wel een meer verfrissende en wezenlijke bijdrage aan leveren dan tot nu toe. En wel, door niet langer primair haar aandacht te blijven richten op wat goede leiders doen en wat in succesvolle (of: beschaafde) organisaties gebeurt. Zeg maar, conform het kerncriterium van deze site: "wat werkt wel en wat niet".
Simpel gezegd: het is uiteraard niet verkeerd om door te gaan met het op zich zinvolle leerproces van 'na-apen' en 'afkijken' wat anderen met succes doen, maar is het niet beter en in de huidige tijd ook zinvoller om de focus veel nadrukkelijker (ook) te richten op juist de unieke en onnavolgbare ontwikkelingsprocessen die succesvolle mensen en organisaties hebben doorgemaakt? Unieke en onnavolgbare processen die hen misschien wel juist hebben gebracht tot hun schijnbaar eenvoudige en schijnbaar navolgbare acties, zoals keer op keer in algemeen geldende termen en op onnavolgbaar heldere en eenvoudige wijze beschreven door Willem?
Ik betwijfel of het gaat om "onnavolgbare ontwikkelingsprocessen".
Neem bijvoorbeeld de ontwikkeling van gedrag en houding ten tijde van Erasmus. In 1530 publiceerde Erasmus (in het Latijn) “De Civilitate”, een verhandeling over goede manieren en beschaafd gedrag. De hoeveelheid vertalingen, imitaties en bewerkingen van dit boekje is nagenoeg eindeloos. De eerste Nederlandse versie “Goede manierlijcke seden” verscheen in 1546. Enkele van de vele raadgevingen:
- Braken is geen schande, als men maar geen anderen bevuilt.
- Het is goed de maaltijd van tijd tot tijd met een gevarieerde conversatie te onderbreken. Sommige mensen eten en drinken zonder ophouden, niet omdat ze honger of dorst hebben, maar omdat ze zich anders geen houding weten te geven. Ze kunnen het niet laten om aan hun hoofd te krabbelen of in hun tanden te peuteren of druk te gebaren met hun handen, of ze zitten met hun mes te spelen, of ze moeten hoesten en snuiven en spuwen. (Erasmus: Goede manierlijcke seden, 1546)
Tot in de 18e eeuw tobde men hiermee. En de ontwikkeling ging verder. Met raadgevingen van andere publicisten als: niet meteen uitschelden of beledigen. Ook niet gaan razen en tieren. Onnavolgbaar? Maar hoe onnavolgbaar is een ontwikkeling die nu in NL de meesten beheersen?
Waarom ging dit dan toch zo stug? Omdat het gaat om zaken waarbij je meer verantwoordelijkheid moet voelen voor je eigen gedrag. Het vereist een betere beheersing van de eigen impulsen en een grotere bewustwording van de effecten van je eigen gedrag op anderen. Gemakzucht, lak hebben aan, onverschilligheid en gelegenheids-excuses blijken zo’n proces te vertragen. Maar voorbeeldgedrag en enige dwang - want anders raak je sociaal geisoleerd en verlies je aan prestige – trekken meer en meer mensen over de streep. De normen van fatsoen en beschaafd gedrag raken geïnternaliseerd als ‘geweten’, ‘moreel kompas’, ‘verantwoordelijkheidsgevoel’ of ‘schaamte’. Aldus bepalen ze de houding van steeds meer mensen.
Welnu, deze laatste alinea is net zo goed van toepassing op de evolutie die ik in mijn artikel beschrijf. In de kern is het telkens hetzelfde verhaal conform een goed navolgbaar patroon.
Met wat jij in jouw laatste reactie schrijft, stem ik in. Toch blijf ik bij mijn punt van de "onnavolgbare ontwikkelingsprocessen".
Ik denk dat wij in dit verband over verschillende zaken spreken, die gewoon naast elkaar bestaan.
Kort gezegd richt jij in mijn ogen steeds de primaire aandacht op hoe mensen zich kunnen ontwikkelen onder de positieve (van buitenaf komende) stimulerende druk van de groep of van een (groeps)leider of leraar (ontwikkelen hier in de zin van wat ik gekscherend noemde 'na-apen' en 'afkijken').
Daarentegen doel ik op de unieke persoonlijke (van binnenuit komende) ontwikkeling die mensen kunnen doormaken in weerwil van de groepsdruk als zij eenmaal zover en bereid zijn om eraan te werken om 'voorbij' te komen aan het conventionele.
Erasmus was in zijn unieke persoonlijke ontwikkeling zijn tijd ver voorbij. Behalve dat het in zijn tijd en ook daarna een goede zaak was (en voor velen nog steeds is?) dat velen zijn praktijklessen proberen te volgen, was en is Erasmus als hoog ontwikkeld mens zelf nog steeds een unieke onnavolgbare ('niet eenvoudig na te apen') persoon.
Het lijkt mij in de huidige tijd interessant en in snel toenemende zinvol als vooral ook mensen die goed functioneren in de context van het huidige conventionele denken, proberen eraan te werken om zelf - op hun eigen unieke onnavolgbare manier (dus net als Erasmus in zijn tijd) - voorbij te komen aan het conventionele.
Mensen die daarvoor kiezen en daarin gevorderd raken, gaan een unieke 'onnavolgbare' weg, maar kunnen daardoor juist een ongekende stimulans en helper zijn voor mensen die daar op hun eigen unieke wijze ook aan toe zijn.
Ik zie het als een hardnekkige valkuil van de huidige tijdgeest als we de voorbeeldfunctie van deze mensen 'reduceren' tot een conventionele analytische beschrijving van het eenvoudig (van buitenaf) waarneembare en kopieerbaar lijkende deel van hun feitelijke gedrag in de dagelijkse praktijk van werk en organisaties.
Met beste groet,
Lex
Op basis van mijn eigen persoonlijke ervaring van 26 jaar werken in een (voormalige) grootbank, vanuit de theorie (DR, EEP MBA etc) en de praktijk is de belangrijkste verklaring heel simpel: "never ask the Christmas turkey what will be for dinner at Christmas". Of zoals een van mijn senior managers in 2001 zei toen het Internet en de nieuwe technologie ABN Amro en de bancaire sector compleet verraste: 'Het wijffie is al lang dood, maar we blijven er maar sillicone in spuiten" doelend op de oude, logge organisatie (zie ' Dagboek van een bankier').
Volgens mij is er nog een aantal andere verklaringen:
- de rol van business schools bij het opleiden en 'mores leren' van managers
- de rol van traditionele management consultants die belang hebben bij lange, grote programma's en projecten
- een gebrek aan sociale voelhorens mbt de buitenwereld
- het bestaande systeem van selectie- en werving bij veel oude organisaties: 'allemaal blauw op kantoor' (blauw als leiderschaps- managementstijl)
- de eenzijdige focus op de traditionele wereld van de grote hierarchische organisaties als voorbeeld in relatie tot 'het nieuwe organiseren'
- nog onvoldoende druk van buiten af
- te veel aandacht voor het 'wat' ipv het 'hoe'.
Ik ben een grote voorstander van situationeel veranderen en besluiten tot de keuze van wat je gaan doen op basis van wat er in relatie tot de buitenwereld nodig is. Dat betekent dat je soms moet splitsen of stoppen in plaats van reorganiseren. Als je gangreen in je been hebt smeer je er toch ook geen Nivea op?
Tony de Bree
Twitter: http://twitter.com/dagboekbankier en http://twitter.com/tonydebree
Nieuw organiseren is niet nieuw; in velerlei vormen kondigt het zich al vele generaties aan.
De redenen dat het zo traag doorzet zijn talloos. De meeste oorzaken hebben te maken met het menselijk tekort: onverschilligheid, oude routines, hebzucht, macht. De meer extreme vormen vallen in de categorie verhuftering of nog extremer: barbarisering.
Gaat dit veranderen? Drie soorten reacties:
- De barbarisering zal nog veel erger worden voordat we de slag naar verbetering kunnen maken.
- Het blijft voortmodderen; we weten het niet; het kan alle kanten op; er zijn geen wetmatigheden.
- Nieuw organiseren wint aan kracht omdat het de kracht van mens en organisatie versterkt.
Wat is mijn persoonlijke conclusie? Er zijn inderdaad geen wetmatigheden. De strijd tussen barbarisering en civilisatie blijft doorgaan. Wel zie ik de evolutie naar nieuw organiseren nog steeds doorzetten. De onderstromen worden sterker. Nieuw organiseren vind ik eigenlijk al geen onderstroom meer. Het is duidelijk zichtbaar aan het worden en er is veel interesse voor.
Zijn we er al klaar voor? Daar is nog wel wat voor nodig. Zie mijn vervolg op 'Nieuw Organiseren! Zitten we te suffen?': <em>Nieuw Organiseren: hype, doorbraak of evolutie: Ook Nieuw HRM, Nieuw Opleiding & training en Nieuw Organisatieadvies?</em> <a href="http://www.managementsite.nl/44119/innovatie/nieuw-organiseren-hype-doorbraak-evolutie.html" target="_blank" rel="nofollow">Deel 1</a> en <a href="http://www.managementsite.nl/44279/innovatie/nieuw-organiseren-hype-doorbraak-evolutie-2.html" target="_blank" rel="nofollow">deel 2</a>.