Beste Willem,

Inderdaad een 'confrontatie' van oud en nieuw denken en van oudere en jongere generaties. De jongere generaties gaan onvermijdelijk de overhand krijgen met nieuwe (en ook weer veranderende) ideeën over organiseren en werken. De trend naar flexibiliteit, kwaliteit en kernwaarden zal doorzetten; m.n. bij hoger opgeleiden. Boeien van talent wordt belangrijker nu binden steeds moeilijker wordt. Dat vraagt ander meer dienend leiderschap. Overigens, de behoefte aan daadkracht en richting geven van leiders zal blijven bestaan. In de toekomst zal leiderschap een nieuwe balans moeten vinden. Ik volg de ontwikkelingen met interesse.

Dag Willem,

Bij organiseren gaat het volgens mij om mensen en instanties tot een gezamenlijk resultaat te laten komen. Bij organiseren staat lang niet altijd de mens centraal en dat hoeft ook niet. Soms zijn regels en protocollen nodig om tot het gewenste resultaat te komen. Bij het maken van een paspoort wil je niet hebben dat elke medewerker dit op zijn manier doet. Een protocol schrijft voor hoe een paspoort wordt gemaakt. Zo stelt ook de Amerikaanse Food en Drug Association strenge regels voor het produceren van voeding en medicijnen. Ook hier wil je niet hebben dat creativiteit van een individuele medewerker (zelfsturing) bepaalt hoe het resultaat eruit ziet. Hetzelfde geldt voor een chirurg die een operatie uitvoert. Ook deze chirurg volgt een protocol omdat de veiligheid van de patiënt centraal staat. Drie willekeurige voorbeelden over organiseren waar regels en protocollen bepalend zijn hoe mensen dienen bij te dragen. Zomaar drie willekeurige voorbeelden waarbij zoiets als zelfsturing weinig of minder gewenst is. Bij onderwerpen over nieuw organiseren, zelfsturing enzovoorts mis ik te vaak de context en wordt wat mij betreft het onderwerp inderdaad teveel als een hype gebracht. Nieuw organiseren en zelfsturing als ‘oplossing voor elk organisatieprobleem’. Veel artikelen zijn van consultants, ZZP-ers en adviseurs die bijvoorbeeld hun gedachtegoed op ManagementSite etaleren. Dit doen ze vaak met een case als voorbeeld waarvan ze zelf vinden dat deze succesvol is uitgevoerd. Je moet je immers onderscheiden :-)

Bij leidinggeven staat wat mij betreft juist wel de mens centraal. Ook binnen een context waar protocollen en regels dienen te worden nageleefd. Hier gaat het om het persoonlijk contact tussen 'baas' en 'medewerker'. Een baas die respect toont voor zijn/haar medewerkers en interesse toont voor het werk van deze medewerkers krijgt in de meeste gevallen betrokkenheid en motivatie hiervoor terug. Maar om te begrijpen waar je medewerkers mee bezig zijn dien je wel enige affiniteit te hebben met het werk van je medewerkers. Respect voor je medewerkers en een beetje begrijpen wat je medewerkers doen. Eigenlijk zijn dit heel eenvoudige principes. Je zou kunnen zeggen dat dit dienend leiderschap is. Maar ja, als we het zo eenvoudig maken, dan kun je er minder gewichtige verhalen over schrijven. Zo worden ook columns en artikelen over management en leiderschap overdreven gehyped wat mij betreft.

Ik wil hiermee niet zeggen dat de onderwerpen en thema’s op zich niet de moeite waard zijn, maar het lijkt wel vaak op een soort reclameshow waarbij de essentie en toepasbaarheid van de thema's op de achtergrond lijken te staan. Dat vind ik jammer...

Vriendelijke groet,
Leon Dohmen

Beste Edwin

Ik denk ook dat de trend zal doorzetten. De 'dwang' daartoe wordt steeds groter omdat effectiviteit en concurrentiekracht ermee gebaat zijn. Organisaties zo divers als Buurtzorg en VDL laten dat overtuigend zien.

Dag Willem,

"Is men er klaar voor?"
Het hoort volgens mij bij het nieuwe dat men er nooit klaar voor is. Er kan een belijden met de mond zijn, maar verder is mijn ervaring dat het nieuwe niet begrepen wordt. Het vraagt o.m. dat leiders én medewerkers het vermogen van systeemdenken hebben/ontwikkeld hebben. Helaas ondervind ik de confrontatie 'aan den lijve'.

vriendelijke groet,
Anco van Moolenbroek

Dag,
Telkens komt VDL in beeld als een organisatie met een flexibele structuur. Feit blijft dat het een groep van geacquireerde bedrijven is. Die werkten deels al samen (in de toelevering aan DAF en Philips) toen ze nog geen eigendom waren van Wim van de Leegte. Hij heeft er inderdaad geen grote holding boven hangen, maar of dit nu een visie of emerging strategy is , is voor mij nog een vraag. Zijn er voor de kracht van verbinding in de toekomst nog wel Holdingstructuren nodig? En voor wie?
Leren samenwerken en de kaarten niet voor de borst houden lijken mij een uitdaging voor iedereen. Schaalgrootte nadelen zien te vermijden is een andere.
mvg
Arjan Pelders