In ManagementSite komt regelmatig de vraag aan de orde: Werken managementmodellen? Onlangs werd ik verrast door het tijdschrift Management en Organisatie (M&O) dat 30 jaar geleden mijn artikel 'Excellente organisaties: partijen of systemen' publiceerde. Men wilde het weer publiceren met mijn reactie bij de vraag: wat is er in die 30 jaar gebeurd met het in het artikel beschreven ‘partijen in een systeem model’?
Een vraag waar ik graag op inga. Hier volgt mijn reactie zoals gepubliceerd in M&O. Eerst een samenvatting van het artikel; desgewenst komt u via deze link bij de volledige tekst van 30 jaar geleden.
Excellente organisaties: partijen of systemen?
In Excellente organisaties: partijen of systemen start ik met een samenvatting van de sterke en minder sterke kanten van het 7S model. Ik stel vast dat als je op zoek bent naar houvast je bij Peters en Waterman terecht kan. Er zijn veel praktische tips in hun werk te vinden. Opvallend is dat Peters en Waterman geen gebruik maken van wetenschappelijke kennis. Beiden bagatelliseren de wetenschappelijke kennis over beter organiseren en managen als ‘Old Theory’. Daar heb je niets te zoeken want je zult er niets vinden. Nee, dan de ‘New Theory’ van het 7 S model waar zij mee werken. Verwonderlijk en intrigerend dat dit zo maar beweerd kan worden! Maar wel symptomatisch voor de kloof tussen wetenschap en praktijk.
De brug tussen kennisontwikkeling en de praktijk is nog steeds voor mij een belangrijk vraagstuk.
Voorlopig ging ik zelf aan de gang met de 'Old Theory' van auteurs als Lammers, Elias, en van Doorn. De organisatiesocioloog Cor Lammers vat de bestaande theorievorming over organisaties samen in twee hoofdstromingen 'het partijen model' en 'het systeem model'. Lammers pleit voor integratie van beide modellen. Het werk van twee andere sociologen Norbert Elias en Joop Goudsblom, met mijn praktijk als organisatieadviseur, hielp mij vervolgens om het Partijen in een Systeem model te ontwikkelen. Een model dat naar mijn idee meer biedt dan het 7S model omdat het dieper doordringt in de essentie van goed organiseren. De kern van het model is de spanning tussen interdependentie en autonomie in het netwerk van machts- en afhankelijkheidsrelaties. Je kan dit netwerk zo inrichten dat mensen verstarren. Je kan het ook inrichten en managen op een manier dat mensen meer verantwoordelijkheidsgevoel ontwikkelen. Dit betekent dat er netwerken zijn die stimuleren tot betrokkenheid en effectief functioneren. Maar ook dat er relatiepatronen zijn waarin mensen dichtklappen en maar wat lopen te mopperen.
Vervolgens signaleer ik dat in menige organisatie zowel de autonomie van onderdelen als de interdependenties tussen de onderdelen toenemen. Hoe dat gaat probeer ik zo precies mogelijk aan te geven en ik signaleer dat er aanwijzingen zijn dat succesvolle organisaties hier wat handiger mee omgaan.
Een kenmerk van het model is dat het in organisaties allerlei spanningen signaleert zoals tussen sturing en zelforganisatie, tussen centraal en decentraal, tussen vrijheid en gebondenheid, tussen loslaten en beheersen, tussen interdependentie en autonomie. Het betreft spanningen in de relaties tussen mensen die tot conflict, machtsmisbruik en cynisme kunnen leiden. Spanningen die ook kunnen ‘oplossen’ en de betrokkenheid en gezamenlijke kracht kunnen versterken.
Veelzeggend in dit verband vind ik de term: ‘Sturen op verantwoordelijkheid’. Kan dat? Is sturing dan geen aantasting van de eigen verantwoordelijkheid?
Dat hoeft helemaal niet. In tal van organisaties raakt de sturing minder gericht op het hoe van de uitvoering. Een boel geregel is niet meer top-down. Vrijheid blijheid dus? Welnee, de sturing richt zich op de kaders waarbinnen men functioneert. Bijvoorbeeld: resultaatverantwoordelijke teams, directe feedback van klanten, transparantie van resultaten en duidelijkheid over waar het voor de organisatie echt op aankomt. Ook de horizontale druk van collega’s om missers te voorkomen en de verantwoordelijkheid voor klant en resultaat, neemt soms fors toe. Relaties zijn minder vrijblijvend.
Al met al is er een gerede kans dat zowel sturing als zelforganisatie, zowel interdependentie als autonomie, toenemen. Kan dat? Zijn dat geen tegengestelde bewegingen? Het kan! We hebben daar ook mooie termen voor: dilemma, polariteit of paradox.
Ik loop hiermee vooruit op de ontwikkeling van het ‘partijen in een systeem model’ zoals ik die in de afgelopen 30 jaar heb gezien. Hieronder vat ik samen hoe ik er, in theorie en praktijk, mee bezig ben geweest.
Dertig jaar later
Heel plezierig om op de uitnodiging van M&O in te gaan. Wat is er sinds het verschijnen van het artikel 30 jaar geleden, gebeurd met het partijen in een systeem model?
In een paar regels samengevat: de in het artikel beschreven spanningsbalans tussen autonome partijen en systeemkrachten is de afgelopen 30 jaar in veel organisaties duidelijk toegenomen. Hyperinterdependentie vereist een grotere verantwoordelijkheid van partijen om brokken te voorkomen.
Minder abstract geformuleerd: “We moeten beter leren omgaan met de toenemende onderlinge afhankelijkheden binnen en tussen organisaties. Vrijblijvendheid en instructies van bovenaf uitvoeren zijn niet meer voldoende. Betrokkenheid en verantwoordelijkheid zijn nodig om de onvoorspelbare en onvermijdelijke verstoringen in de afhankelijkheidsketens op te vangen. Ook het vlot inspelen op nieuwe ontwikkelingen vraagt ander gedrag dan afwachten tot hogerhand reageert”.
Deze evolutie heb ik de afgelopen jaren in een serie publicaties beschreven. Het historisch en evolutionair perspectief van Norbert Eias is daarbij wederom van grote invloed geweest. In Goede managementconcepten zijn schaars heb ik samengevat hoe ik met dit concept werk.
De nieuwe media en kennisontwikkeling
Ik wil deze evolutie niet alleen beschrijven maar ook verklaren en aangeven hoe er doelmatig mee om te gaan. Daarbij ben ik steeds intensiever de nieuwe media gaan gebruiken. Zo heb ik de afgelopen 15 jaren veelvuldig gepubliceerd in ManagementSite.nl. Dat doe ik met rede en overtuiging want ik zie de kennisontwikkeling van beter managen en organiseren als een leerproces van experimenteren en leren in de praktijk waarbij de community van professionals een belangrijke rol speelt. Waar men niet over leest of praat, wordt ook niet toegepast en wordt dus ook niet beter. We moeten het van praktijkervaringen hebben. Wetenschappers kunnen daar een belangrijke rol in spelen. Jammer genoeg investeren de meesten hun tijd in de zogenoemde A-tijdschriften, daarbij een methodiek volgend welke de kloof tussen wetenschap en praktijk alleen maar groter maakt.
Kortom: Kennis over beter managen en organiseren komt pas tot wasdom in een sociaal en collectief leerproces. In sociaal isolement verpieteren de meest briljante vondsten en ervaringen. De nieuwe media bieden nieuwe kansen voor kennisontwikkeling.
Het deed mij goed dat ik in het ManagementSite Netwerk steeds meer geestverwanten tegenkwam. In de kennisbank bij de onderwerpen ‘Innovatief Organiseren’ en ‘Sturen op Verantwoordelijkheid’ zijn hun bevindingen weergegeven met tal van voorbeelden uit de praktijk.
De ontwikkeling in de praktijk
De ontwikkeling van kennis en ervaring stond deze 30 jaar niet stil, integendeel. Er zijn tal van bijzonder succesvolle organisaties die in hun manier van managen en organiseren het patroon van én autonomie én interdependentie laten zien. Hier volgen een paar voorbeelden:
VDL Groep: ruim 8000 medewerkers; in de bussenbouw, metaal- en kunststof bewerking. Deze onderneming beschikt over een klein hoofdkantoor en ca. 80 op produkt gespecialiseerde werkmaatschappijen of businessunits van meestal niet meer dan 100 werknemers. De werkmaatschappijen zijn uiterst simpel georganiseerd – zo plat als een dubbeltje: één directeur, één bedrijfsleider en de medewerkers. Eenheden hebben een grote zelfstandigheid mits hun resultaten positief blijven. De maakindustrie heeft het zwaar maar VDL floreert!
Buurtzorg Nederland heeft al veel publiciteit gekregen. De formule berust op 3600 medewerkers georganiseerd in zelfsturende teams die wijkgerichte zorg aanbieden. Zij worden ‘slechts’ gefaciliteerd door 25 stafmedewerkers en een uitgekiend ICT-systeem. De eigen verantwoordelijkheid en het zelfsturend vermogen van de teams reiken ver. Spontaan ontstaan vakgroepen over teams heen. Collega’s spreken elkaar via internet en ontmoeten elkaar om lastige situaties of vakgerelateerde zaken uit te wisselen. Accountant Ernst & Young becijferde in 2009 dat als de werkwijze van Buurtzorg uitgerold zou worden over de rest van de Nederlandse thuiszorgmarkt, dit de schatkist meer dan 2 miljard euro op jaarbasis zou besparen. In een onderzoek uit 2011 concludeerde Ernst&Young dat de kosten per cliënt bij dit zelfsturende zorgbedrijf tussen de 20 en 30 procent lager uitvallen dan bij collega’s in de thuiszorg.
De afgelopen jaren heb ik diverse managers over hun organisatievisie geinterviewd. Zo sprak ik met Paul Verburgt. Als directeur van ArboNed werkte hij vanuit een visie van resultaatverantwoordelijke teams. Veel regelgeving schafte hij af. Als medewerkers twijfelden over de effectiviteit van een regel moesten ze dit aankaarten. Bijna altijd kregen ze gelijk. Beoordelingsgesprekken inclusief de hele papierwinkel erom heen: afgeschaft. Van 115 managers naar 15. Ook de staf is drastisch uitgedund. De belangrijkste reden: Managers en staven willen regelen. Dat leidt vooral tot onnodige standaardisatie en bestuurlijke drukte. Laat de teams het zelf regelen. De teams beschikken over 3 indicatoren: omzet, klanttevredenheid en kwaliteit.
Telkens staat de balans tussen interdependentie en autonomie centraal. Een goede inrichting van deze balans creëert een productieve spanning tussen sturing en ruimte geven, tussen gebondenheid en eigen initiatief, tussen regelgeving en eigen verantwoordelijkheid. Zie Concurrentiekracht en innovatief organiseren De balans sturing – zelforganisatie om krachten te bundelen.
Het basis patroon is: relatief kleine, zelfstandige units met een eigen resultaatverantwoordelijkheid die binnen een duidelijk kader hun gang gaan.
Het proces van kennisontwikkeling vanuit de praktijk laat inmiddels een duidelijke cumulatie en progressie zien. In menige organisatie is men slimmer geworden in het faciliteren en stimuleren van autonomie met tegelijk het cultiveren van samenwerking en gemeenschappelijke doelen.
Heden en toekomst
Ik ben de vraag of deze manier van denken en doen zijn kracht bewijst inmiddels voorbij. Er zijn andere vragen voor in de plaats gekomen. De uitdagendste vind ik de volgende. Als dit model zo goed werkt in de praktijk waarom wordt het dan niet in hoog tempo in veel meer organisaties toegepast? Zitten we te suffen?
Daarvoor zijn allerlei verklaringen. Bijvoorbeeld de macht van gevestigde routines. Of: Deze ‘bloem’ van kennis wordt overwoekerd door een ‘jungle’ aan veelbelovende inzichten en indrukwekkende hypes.
De beste verklaring vind ik de volgende en daarmee wil ik afsluiten. Deze manier van organiseren en managen stelt eisen aan houding en gedrag. En wel:
Meer verantwoordelijkheid ervaren voor de afhankelijkheidsketens waarin men functioneert en daarnaar kunnen handelen.
Dit klinkt simpel maar dat is het niet. Het vraagt een benul van de veranderingen in de verhoudingen tussen mensen en tussen organisaties met als kenmerk een toename van de onderlinge bindingen en afhankelijkheden. Een niveau dieper ligt vervolgens de kern.
In de kern gaat het om aandacht voor de kwaliteit van de onderlinge relaties. Daar ligt de breuklijn. Tussen respect en botheid, tussen fatsoen en gehufter, tussen betrokkenheid en onverschilligheid, tussen ‘elkaar aanspreken’ en ‘ik ga niet moeilijk doen’, tussen elkaar vertrouwen en individuele graaierigheid. Kortom tussen ‘verbinding’ en ‘ontbinding’. Daarop loopt het vaak vast of breekt het af. Alle andere elementen van het model zijn relatief gemakkelijk ‘te doen’.
De evolutie van houding en gedrag gaat nooit gemakkelijk en snel. Het betreft een civilisatieproces dat voortdurend aangetast wordt door inhaligheid, onverschilligheid en verhuftering. Zie De evolutie van sturing – zelforganisatie Innovatief organiseren en concurrentiekracht: de lessen voor nu. De uitslag van deze strijd tussen civilisering en barbarisering is niet te voorspellen. Ieder draagt daar op een eigen wijze aan bij.
Ik ben benieuwd naar de volgende 30 jaar.
Gerelateerde artikelen
Het is zo complex... Ammehoela
Willem Mastenbroek
Nieuw Organiseren! Zitten we te suffen?
Willem Mastenbroek
De evolutie van sturing - zelforganisatie
Willem Mastenbroek
CyberSale, 50% korting op een Pro-abonnement
Verbeter je persoonlijke effectiviteit en managementvaardigheden. Begin het jaar goed en krijg toegang tot toepassingsgerichte kennis.
Upgrade uw gratis lidmaatschap, word een Pro
De kunst is immers niet het bedenken van de ideale organisatie maar het begeleiden daar naar toe. Spelen duidelijkheid geven en flexibel leiderschap daarin niet de hoofdrol?
De praktijk enige maanden later is de ware toetsing.
Bedankt,
Hiske Huiting
Ik vind de thema's 'relatie', 'autonomie' en 'sturing' belangrijk en herken ze ook in mijn werk. Bedrijven die daar innovatief mee om gaan, brengen me op ideeen om zelf ook nieuwe wegen in te slaan.
Dankjewel Willem!
Je eindigt m.i. terecht met te wijzen op het belang van houding en gedrag als initiatie van verandering. Dit start bij de leider en zijn of haar transformatieproces, ingegeven door de notie dat mensen niet veranderen door wat ze weten , maar door wat ze voelen, door wat ze ervaren.
De laatste jaren heeft de wetenschap veel werk verricht op gebied van 'authentiek leiderschap' (Gardner , Avolio, Walumba, George). Dit construct betrekt met name de bron van leiderschap in het geheel, terwijl andere concepten, zoals transformationeel leiderschap meer alleen ‘purpose’ gericht zijn.
Authentiek leiderschap rust op vier pijlers:
• Balanced processing, dit betreft het analyseren en betrekken van alle informatie, dus ook informatie die het oorspronkelijke standpunt tegenspreken. Dus goed kunnen luisteren.
• Internalized moral perspective, de leider wordt geleid door zijn of haar interne kompas en handelt dienovereenkomstig, zelfs als het indruist tegen groep, organisatie, of sociale druk.
• Relational transparence, het open delen van informatie en duidelijk zeggen wat je denkt en voelt, weliswaar in de juiste context.
• Self-awareness, een proces van het bereiken van diep begrip van de eigen sterktes en zwaktes. Dit houdt in dat het eigen ‘zelf’ constant tegen het licht wordt gehouden door ontvankelijk te zijn voor feedback van anderen en bewust te zijn van de eigen invloed op anderen. We opereren dan vanuit onze bron.
Mooi is het (of is het serendipiteit?) dat je je artikel start met een pad door de prachtige natuur. Dit is volgens mij de plek bij uitstek waar de leider tot de bron kan komen en zijn of haar kernwaarden kan verkennen, ervaren, voelen en verankeren. Dan vindt er transformatie plaats van houding, zich manifesterend in gedrag dat volgers inspireert.
- de spanning tussen onderlinge afhankelijkheid en de behoefte aan autonomie
- de noodzaak tot lokale betrokkenheid en verantwoordelijkheid om te kunnen reageren op nieuwe / onverwachte ontwikkelingen
- de spanning tussen sturing/kaders van 'bovenaf' en lokale zelforganisatie.
Meteen maar het E-boek 'Concurrentiekracht en Innovatief organiseren' besteld om meer te lezen over de manieren van organiseren, die daarbij kunnen helpen.
Wat mij betreft biedt het gedachtegoed van sociocratie sterke aanknopingspunten hiervoor. Oa door het vaststellen van de kaders van bovenaf in gelijkwaardig overleg tussen zowel de verantwoordelijk leidinggevenden als vertegenwoordigers van degenen die binnen die kaders invulling geven aan het werk. Ja, dat kan spanning opleveren. Dat is ook helemaal niet erg. Alleen gaat het er dan om die spanning werkbaar / constructief te maken. Daar helpt besluitvorming op basis van 'consent' dan weer bij. Daarbij wordt pas een besluit genomen als geen van deelnemers daar overwegend en beargumenteerd bezwaar tegen heeft.
Ik ga dus maar eens kijken of er in het e-boek 'Concurrentiekracht en Innovatief organiseren' ook voorbeelden staan van sociocratische georganiseerde bedrijven / instellingen....
ik wil U danken voor weer een uitstekende bijdrage, en tevens mijn blijdschap uitspreken dat u al zo lang ons vakgebied helpt ontwikkelen.
In de eerste helft jaren tachtig mocht ik als student A&O-psychologie in Leiden al naar u luisteren, dat heeft me extra gemotiveerd om het adviesvak in te gaan.
Hoop dat u nog lang doorgaat ! (en voor Paul Verburgt werken is inspirerend kan ik melden).
@Hiske. Duidelijkheid en flexibel leiderschap zijn belangrijk. Maar dan? Voor mij is de hamvraag telkens: Wat betekent dat en HOE doe je dat? Je schrijft terecht: ‘De praktijk enige maanden later is de ware toetsing’.
@Edwin. De term ‘dienend leiderschap’ leidt naar mijn idee gemakkelijk tot misverstanden. Heel goed dat je in dit verband ook ‘daadkrachtige strategie-ontwikkeling en sturing’ te noemen. Stevig, duidelijk en soms zelfs dwingend leiderschap hoort er ook bij. Dat komt niet bijzonder 'dienend' over.
@Klaas, Boy en Rob. Het levendige gewoel van concepten die om aandacht dringen verschaft een probleem. Er is zoveel belangrijks als we naar houvast voor beter managen en organiseren zoeken: missie, visie, de techniek, betekenisgeving, de systemen, de factor mens, de context, het leiderschap, het organisatieontwerp, de cultuur, de strategie, vertrouwen, waarden, de strategie, vakmanschap, etc, etc. Veel mensen geloven het wel.
Gelukkig doen jullie, een bewuste keuze gebaseerd op jullie eigen ervaringen. Volgens mij is dat de manier om verder te komen.
De 7 S'n zijn ook een keuze. Mijn keuze is gericht op relaties en realtiepatronen tussen mensen. Om relatiepatronen te beschrijven gebruik ik temen als autonomie, interdependentie, macht, vertrouwen, afhankelijkheidsketens, sturing, verantwoordelijkheid, binding, spanningsbalans en evolutie. Telkens gaat het om veranderende relatiepatronen verbonden met meer of minder succes en concurrentiekracht.
@Rob. De sociocratie bevat ongetwijfeld goede aanknopingspunten. De ontwikkeling die ik beschrijf is geworteld in onze historie van praktijkervaringen. De sociotechniek en de autonome taakgroepen van een generatie terug maken daar ook deel van uit. En wat te denken van onze coöperaties. Ik schrijf over een evolutie die al vele generaties aan de gang is.
@Maaikel. Mijn dank voor je reactie. Zo’n reactie motiveert mij weer om door te gaan.
je betoog doet me sterk denken aan het werk van margaret wheatley. lees van haar eens 'a simple way'; hele heldere denklijnen over de dynamiek in systemen die jouw inzichten onder-, uitbouwen.
hartelijke groeten,
esther veldhuijzen van zanten
Goed ontwerpen van een structuur die het realiseren van allerlei organisatiedoelen (meervoudige waardencreatie rekening houdend met alle stakeholders) maximaal ondersteunt, vraagt helaas te schaars vakmanschap (lees kennis van moderne sociotechniek o.a. De Sitter, van Amelsvoort en ervaring met het toepassen).
In veel kleinere bedrijven is bedrijfskundige kennis al beperkt aanwezig en dezelfde werkzaamheden clusteren tot (staf)afdelingen is voor velen vanzelfsprekend en logisch met als argument de 'vanzelfsprekende' economies of scale-benadering. En de configuraties van Mintzberg of lean lijkt ongeveer alles wat men over taakverdeling en coördinatie weet.
En decentraliseren en daarbij medewerkers vertrouwen is voor controlfreaks natuurlijk moeilijk. En een DGA denkt misschien 'het is wel mijn bedrijf en geld waar 'ze' mee ondernemen, mag ik aub mijn vinger in alle pappotten houden?'
Een ander punt lijkt me dat wat in A-journals door wetenschappers geschreven is, berust op data die geruime tijd ervoor zijn verzameld. Dat kan makkelijk 6 jaar zijn (over time to market gesproken) en intussen is de praktijk alweer verder met oplossen van nieuwe problemen.
Trouwens; behalve bovenstaande is een mooi voorbeeld van een auteur die op 'jeugdwerk' terugkijkt: Herbert Simon's Administrative behaviour 4e editie uit 1997; de originele tekst uit 1947 door de auteur van commentaar voorzien.