Deugt het model van Kolb over leerstijlen? Kunnen we wat met het concept van de lerende organisatie van Senge? Naar aanleiding van deze vragen is er op 1MinuteManager.nl en JongeBazen.nl een discussie ontstaan over de kwaliteit van managementconcepten en modellen: We worden doodgegooid met veelbelovende managementconcepten maar wat stellen ze voor?
Veel managementconcepten en modellen, bijv. INK-model, 7S-model of BSCard zijn eigenlijk checklisten van relevante categorieen of aandachtsgebieden. Daar is niks mis mee maar hoe leidt zo’n model nu tot verbetering van het bedrijfsresultaat? Dat blijft de grote vraag.
Wat is een goed managementconcept
Er zijn tientallen van dit type checklist-modellen. Wat we vaak zien is dat de verschillende onderdelen van zo’n model verbonden worden door lijnen, pijlen en feedback-loops. Dit roept de suggestie op van samenhang en oorzakelijk of volgtijdelijk verband. Maar hoe het precies zit wordt niet duidelijk. Papier en powerpoint zijn geduldig. Zo staan de ‘Shared values’ in het 7S model centraal gepositioneerd als een soort vliegwiel dat de andere aandachtsgebieden aandrijft. Dit model heeft al veel organisaties narigheid gebracht vanwege de verwoede pogingen om ‘ shared values’ tussen de oren te krijgen. Pogingen die telkens weer stranden omdat ze op foute veronderstellingen zijn gebaseerd.
Wat voor management concepten bieden meer perspectief? Leo van der Burg pleit (in de hierboven vermelde discussie) voor dynamische concepten die beter passen bij de ontwikkeling van mens en organisatie. Terecht denk ik. Maar dan? Bij welke concepten kom je uit. Een organisatie is in voortdurende ontwikkeling. Maar wat ontwikkelt zich? Het systeem, de techniek, de markt, de klant, het doelsubsysteem, de mens, de 7 S’n of de 9 categorieen van INK? Verwarring doet zijn intrede. Hoe daarmee om te gaan? In de volgende tekst heb ik samengevat in welke richting ikzelf de oplossing zoek.
Actoren en systemen of mensenwerk
Wat voor manier van kijken biedt perspectief? Organisaties zijn voor mij netwerken van relaties tussen mensen. Macht en afhankelijkheid spelen een centrale rol in die relaties en in de manier waarop mensen zich gedragen. Ik snap niet goed waarom velen zo verhuld hierover praten en schrijven. Men heeft het bijvoorbeeld over actoren en subsystemen. Volgens mij kunnen we het beter over mensen en over teams hebben. En dan vooral over de relaties er tussen en het ‘spel’ - het patroon in de interactie - tussen hen.
Hoe kan je relaties in hun ontwikkeling het beste typeren? Ik geef een voorzet: Als een dynamische spanningsbalans tussen de afhankelijkheid die mensen ervaren vs de autonomie die ze zoeken. Deze spanningsbalans zien we op verschillende manieren en niveaus; bijvoorbeeld tussen centraal vs decentraal en tussen sturing vs zelforganisatie. En ook bij de meer horizontale relaties tussen en binnen teams ‘eigen belang vs gezamenlijk belang’ en meer verticaal tussen bazen en medewerkers ‘top down vs bottom up’ of ‘sturing vs eigen verantwoordelijkheid’.
Sturen op verantwoordelijkheid
Welke ontwikkeling van organisaties valt met dit concept wat beter in het oog? Sommige organisaties slagen er in de spanningsbalans tussen sturing en zelforganisatie hoog op te voeren door steviger sturing en meer zelforganisatie samen te doen gaan. In mijn ervaring en gestaafd door enig historisch onderzoek, blijken deze organisaties relatief succesvol. We hebben hier te maken met de paradox dat meer gebondenheid samengaat met meer verantwoordelijkheid. Hoe bestaat het? Wat is dit voor raar concept? Daar kan toch geen logica achter zitten? Logisch of niet, het kan en het werkt! Het volgende artikel toont de kracht van dit concept:
- Concurrentiekracht en innovatief organiseren De balans sturing – zelforganisatie om krachten te bundelen.
Het artikel beschrijft tevens het type organisatie ontwikkeling waarin ikzelf sterk geïnteresseerd ben geraakt. Ook op micro-schaal, bijv. in de relatie tussen baas en medewerker ben ik een bepaalde combinatie van sturing én eigen verantwoordelijkheid als veelbelovend gaan zien.
Te abstract
Het is overigens maar zelden dat ik mijn referentiekader, heel bondig probeer duidelijk te maken. Waarom? Omdat het op deze manier moeilijk te begrijpen is. Het is te abstract. Het komt pas tot leven als ik het gebruik om de problemen en de ontwikkelingen die ik in de praktijk tegenkom, te beschrijven. Het hierboven genoemde artikel is daar een voorbeeld van. In de meeste artikelen die ik voor ManagementSite geschreven heb gebruik ik het impliciet. En zo hoort het ook, vind ik. Het is en blijft een middel dat zijn nut moet bewijzen in het beter aanvatten van de problemen van het samenwerken, managen en organiseren. Daarom moet het ook in voortdurend contact met de praktische werkelijkheid duidelijk worden en zich bewijzen.
Schatplichtig
Heb ik dit referentiekader zelf bedacht; welnee. Ik heb het geluk gehad als student Norbert Elias te ontmoeten. Elias was een historicus maar ook een socioloog en een psycholoog. Hij was zeker geen econoom of bedrijfswetenschapper maar zijn studies over de ontwikkeling van de samenleving gedurende de afgelopen eeuwen zetten mij op het spoor. Zijn manier om de ontwikkeling van samenlevingen beter te begrijpen heb ik gebruikt als fundament voor mijn denken over organisaties. Waarom? Omdat het mij keer op keer hielp om beter te snappen wat er aan de hand was; ‘beter’ dan met de andere denkmodellen die mij ter beschikking stonden. Met vallen en opstaan! Maar zo ging het wel. Zie bijvoorbeeld: Struggling with violence and fanatism. En: Organizational behavior in historical perspective.
Dat wil overigens niet zeggen dat er geen andere auteurs waren die mijn denken stimuleerden, bijvoorbeeld: Cor Lammers met zijn idee om het systeemmodel van organisaties te integreren met het partijenmodel, de configuraties van Minzberg, de ontwikkelingsmodellen van Greiner en Lievegoed, het differentiatie en integratie concept van Lawrence en Lorsch en het focus op het primaire proces bij Schaffer.
Vroegwetenschappelijk
Ik heb het idee dat we met onze kennis over organisaties nog in een vroeg-wetenschappelijke fase zitten. Met alle kenmerken die daarbij horen: grote verwarring, scherpe concurrentie tussen aanhangers van uiteenlopende modellen en concepten, de waan van de dag, hype na hype, veel ruimte voor magiërs die beweren dat ze van lood goud kunnen maken, en profeten die volhouden dat verwetenschappelijking er niet in zit, de ware aard van de mens leent zich daar immers niet voor.
Doe wat werkt
Uiteindelijk zit de wijsheid van een referentiekader, concept of management model in het doen. In de sfeer van het doen gebeurt er erg veel; door vaklui wel te verstaan die zich nauwelijks om conceptuele discussies bekommeren. Aldus ontstaat, al doende, ervaringskennis. Logistieke problemen worden opgelost, stafdiensten worden afgeslankt, organisaties worden afgeplat, ERP systemen worden ingevoerd, teams gaan resultaatgerichter werken, leveranciers worden goed gescreend en komen op een ‘short list’, conflicten tussen en binnen teams worden bijgelegd, intranetten verspreiden relevante informatie, kennis wordt opgeslagen in een database, verkopers krijgen een verkoop-training, men gaat outsourcen, de strategie wordt aangepast aan de marktontwikkeling, met een paar klanten wordt een interessante innovatie bedacht, etc. etc. Daar gebeurt het eigenlijke werk. Met meer of minder succes.
Er is de kans dat managementconcepten die duidelijk bijdragen tot ‘meer succes’ en betere oplossingen boven het maaiveld uitkomen. Toepassingsgerichte kennis moet zich in de praktijk bewijzen. Met vallen en opstaan evolueert kennis op basis van ervaringen. De uitwisseling van ervaringen op internet vergroot deze kans. ManagementSite wil aan deze uitwisseling stevig bijdragen. Zie Het idee achter ManagementSite.
Willem Mastenbroek
Hoofdredactie ManagementSite
Meer over deze onderwerpen vindt u in de discussie over de leerstijlen van Kolb. De discussie naar aanleiding van het concept van de lerende organisatie van Senge staat hier.
Welke modellen overleven? De modellen die werken! Over dit onderwerp: Werken management- en organisatiemodellen?
Gerelateerde artikelen
Werken management- en organisatiemodellen?
Willem Mastenbroek
De evolutie van sturing - zelforganisatie
Willem Mastenbroek
Concurrentiekracht en innovatief organiseren
Willem Mastenbroek
Management als wetenschap.
Wouter Fioole
De Boekenkast van Willem Mastenbroek
Joep Schrijvers
De kloof tussen theorie en praktijk
Arnold Godfroij
Grenzen aan beter organiseren
Willem Mastenbroek
Waar vind ik toepasbare kennis en gedeelde ervaringen?
Probeer het Pro-abonnement een maand gratis
En krijg toegang tot de kennisbank. 110 onderwerpen, kritisch, wars van hypes, interactief en geselecteerd op wat wél werkt.
Word een PRO
Vanuit het ULTEAM gedachtengoed vloeit voort dat managers een vijftal zaken voor ogen moeten houden:
Als eerste stuurt de manager aan op een wijze waarmee verzekerd is dat zijn afdelingshoofden zijn oogmerk, hun eigen opdracht met de daarin opgenomen te bereiken doelstelling(en) en de context van die opdracht binnen het opereren van het gehele bedrijf goed begrijpen. Als tweede maakt hij kenbaar welke doelstellingen zijn afdelingshoofden moeten behalen en de reden waarom die nodig zijn. Als derde wijst de manager voldoende en geschikte middelen toe. Als vierde laat hij zijn afdelingshoofden vrij hoe zij hun opdracht willen invullen. Hij legt alleen noodzakelijke beperkingen op die bijvoorbeeld vanuit de directie, vakbond of wetgeving nodig zijn. Als vijfde beperkt de manager zich tot noodzakelijke aanwijzingen tijdens de uitvoering. Dit gebeurt bijvoorbeeld als het succes van uw plan in gevaar komt.
De ULTEAM benadering stuurt op doelstellingen waar mensen verantwoordelijk voor zijn gemaakt. Het werkt erg motiverend en het genereert operationeel tempo om frictie binnen uw bedrijfsprocessen adequaat en snel het hoofd te kunnen bieden. ULTEAM is geen ingewikkeld model, het is een kwestie van doen.
Tom van Noppen
www.ulteam.org
In aanvulling op je theoretische kader meen ik dat we een slag dieper moeten gaan, door binnen een organisatie ook naar het karakter van de diverse organisatie-elementen te kijken. Ik hoop daar binnenkort een artikel op de management-site over te plaatsen. Net als in een voetbalteam heb je voor- en achterhoede spelers. Het heeft geen zin er eenheidsworst van de maken. Kortom sturen op samenwerking tussen de partijen met diversiteit als uitgangspunt.. Het komt naar mijn overtuiging vaak voor dat "leiders" - met name die welke de organisaties misbruiken als opstapje naar een nieuwe uitdagende baan! - aan de totale organisatie een bepaalde werkwijze willen opleggen. Dit leidt er dan toe dat we een elftal krijgen met alleen voorhoede spelers. Een dergelijk elftal heeft in de huidige turbulente omgeving geen kans.
In de bijdrage van Mastenbroek, van Noppen en Reijling worden relevante zaken genoemd die richting kunnen geven aan managers om hun dagelijkse beslissingen in te kaderen.
Welke aspecten zijn genoemd:
gewoon aan de slag gaan
organsiaties zien als een netwerk
mate van zelfsturing in combinatie met
mate van sturing
managen van diversiteit
identiteit bieden aan personeel
en sturen met controle instrumenten
Wat ik mis zijn de volgende aspecten:
Analyse van het primaire proces op mogelijkheden van taakvolwassenheid
Type organisatiecultuur.
Mate van invloed van de klant op processen(KOOP).
Verder denk ik dat onderzoek nodig is naar het feitelijk gebruik van modellen. Ik ben daar mee bezig in de regio Rijnmond.(Kenniskring Logistics Hogeschool Rotterdam) Op het gebied van strategiebepaling zijn we tot de conclusie gekomen dat in het MKB nauwelijks gebruik wordt gemaakt van modellen. Het model dat we nu uitproberen is een quickscan afgeleid van het model van van Aken, Werkterrein Ambitie Formule. Via actieonderzoek brengen we simpel op een A4 de implciete strategie in kaart van een MKB bedrijf. Dit gebruiken we als spiegel voor het management en vervolgens begeleiden we bedrijven bij aanscherping indien nodig.
Deze methode kan mijns inziens ook worden gebruikt voor organsiatiekundige modellen.
Het rijtje aspecten dat ik hierboven benoem is in zijn geheel relevant om in de analyse mee te nemen.
Het zoeken naar versimpeling en verhoging van effectiviteit in gebuik van modellen is een trend, maar de werkelijkheid is te complex om te vatten in checklisten en dus ook in simpele modellen. Wel kun je met simpele modellen via actieonderzoek bedrijven helpen effectiever te werken. Je moet je dan wel beseffen dat je steeds een keuze maakt op welke analyseaspecten je een zwaartepunt legt.
Ik zie nogal veel verschillen in processen tussen branches in de praktijk. Vandaar dat ik eraan hecht om te wijzen op het belang van een primaire proces analyse als startpunt voor organisatievraagstukken.
Hans van Stiphout
Hogeschool docent management en consultancy
Programmamanager KK Logistics HR
Het komt in de praktijk regelmatig voor dat medewerkers van de ene dag op de andere aangesteld worden als manager. Vaak zonder dat ze voor het vak van manager een opleiding hebben gevolgd. Ook mij is het ooit overkomen. Wat doe je dan? Is er een algemeen erkende managers diploma, zoiets als het rijbewijs? Niet dat ik weet. Er zijn genoeg boeken en nog veel meer concepten. Maar welke moet je kiezen? Ook in de discussies op deze website zie je een grote variëteit aan meningen, die er op wijzen dat die meningen zijn gevormd door welk boek of welk concept men toevallig gekozen heeft. Toch is er wel enige orde in de chaos aan te brengen. Logisch nadenken helpt daarbij.
Productie en ontwikkeling
Laat ik beginnen met een algemene regel die opgaat voor de meeste organisaties, waarbij een organisatie ook een afdeling van een man of tien kan zijn. Of hoofdlijnen zijn er meestal twee type activiteiten binnen een organisatie: de productie en de ontwikkeling. De productie is datgene dat de organisatie op dagelijkse basis voortbrengt. Om bij een afdeling te blijven kan dat zijn: het maken van offertes, het opstellen van polissen, het beantwoorden van de telefoon enz. enz.
De ontwikkeling heeft te maken met het aanbrengen of verbeteren van de structuur waarbinnen de productie plaatsvindt. Voorbeelden van structuur zijn: zorgen dat er standaard offerteteksten zijn, de samenwerking met andere, aanpalende afdelingen verbeteren of een afdelingswebsite ontwikkelen voor de interne klanten van de afdeling. Al deze initiatieven zijn er op gericht om het dagelijkse werk – de productie – makkelijker te maken.
Het besef dat deze twee type activiteiten er zijn is één. De tweede stap in de goede richting is om je te realiseren dat het wel eens lastig kan worden voor jou als manager om aan beide zaken je persoonlijke aandacht te geven. Kan je wel op dagelijkse basis tien medewerkers coachen, motiveren, begeleiden en sturen…en ook nog eens voldoende aandacht geven aan de structuur? Zeker als aan dat laatste veel moet gebeuren? De oplossing kan zijn dat je een van je teamleden de productie laat doen en zelf de ontwikkeling doet, of omgekeerd.
Jim Collins, auteur van Built to Last en Good to Great, heeft met onderzoek aangetoond dat grote, zich van hun concurrenten onderscheidende organisaties bewust dit onderscheid tussen productie en ontwikkeling maken en vooral aan de ontwikkeling veel aandacht besteden. Minder succesvolle organisaties – en dus ook minder succesvolle afdelingen- vergeten vaak aan de structuur te werken door de waan van de dag. Dus, wil jij als manager een succesvolle afdeling leiden, besteed dan voldoende aandacht aan de productie én de ontwikkeling.
Managementconcepten: welke kies je?
Als nieuwbakken manager ben je er nog niet als je speltip 1 uit de vorige alinea hebt opgevolgd. Voor een efficiënte productie en een effectieve ontwikkeling zijn er allerlei concepten beschikbaar. Relevant daarbij is ook wat voor een afdeling je moet managen. Moet je met een team een prestatie neerzetten of ben je verantwoordelijk voor een proces zoals logistiek of productie? Als je een proces efficiënter moet maken kan je aan de slag met zaken als Six Sigma, de ‘zwakste schakel’ van Goldrath of de veel geprezen balanced score card. Gaat het om het managen van een team, dan heb je zeker wat aan de Teamrollen van Belbin (voor effectievere teamprestaties) en is het raadzaam je te verdiepen in de verschillende managementstijlen die je kunt hanteren.
Down to earth
Juist omdat het ‘rijbewijs’ niet nodig is, gebeuren er regelmatig ongelukken als medewerkers tot manager worden verheven. Soms komt dat ook doordat die medewerkers het managersvak eigenlijk helemaal niet leuk vinden. Wie uitstekend kan verkopen, hoeft nog lang geen goede Sales manager te zijn.
Voor hen die het wel leuk vinden is het zaak om het simpel te houden en het gezond verstand te gebruiken. Ga je met mensen aan de slag, verdiep je dan in hun drijfveren en probeer oprecht het beste uit hen naar boven te halen. En laat je daarbij helpen door managementconcepten die voor jou concreet genoeg zijn om in de praktijk toe te passen. We moeten het ook niet moeilijker maken dan het is.
http://www.echtleiderschap.nl
Tom van Noppen geeft een aanpak weer die ik zou willen samenvatten met ‘Beleid omlaag, acties omhoog’. Het betreft een aanpak met een rijke traditie; naar mijn weten in de 19e eeuw in de Duitse legerorganisatie verder ontwikkeld als de zogenaamde ‘Auftragstaktik’. Het zoeken naar een goede balans tussen sturing en zelforganisatie is het kenmerk bij uitstek van deze benadering. Voor mij een fraai voorbeeld van een praktijktheorie die zijn waarde over een lange periode van ‘trial and error’ verder heeft ontwikkeld.
De vuistregel van Hans van Stiphout ‘Minder complex kunnen we het niet maken’ kan niet genoeg benadrukt worden; in dat verband zou ik voor de vuistregel zijn: ‘Simpeler kunnen we het niet maken’. Of zit er in dat ‘Minder complex’ nog een boodschap die ik nu mis?
Hoe simpeler we het kunnen maken hoe beter; ook omdat betrokkenen het moeten herkennen. Een echt goed concept moet in zijn toepassing iets oproepen van "Dat had ik ook kunnen bedenken". Of we het dan over 'boerenverstand' hebben zoals Grimbert Rost van Tonningen stelt is voor mij nog de vraag. Als het zo overkomt 'Des te beter'!
Jaap Reijling wil een slag dieper door naar het karakter van de diverse organisatie-elementen te kijken. Hij stelt hierover een artikel voor ManagementSite in het vooruitzicht. Jaap, ik ben benieuwd.
Het onderscheid dat Sjoerd Talsma maakt tussen ontwikkelen en produktie vind ik heel belangrijk voor de praktijk. Ik zou dit onderscheid nog wat willen verruimen. Door expliciet onder 'ontwikkelen' op te nemen het oplossen van zaken die telkens mis gaan. Leenen heeft op deze site daar een buitengewoon interessant artikel aan gewijd. Het betreft vaak allerlei vormen van ‘organisatierot’. Ontwikkelen moet ook gaan over vragen van klanten; vragen die telkens terugkeren of vragen die ontstaan in nauwe wisselwerking met de klanten.
Zo ontstaat een manier van managen die, zonder veel ophef, continue verbetering van produktieproces, van dienst of produkt en van de klantgerichtheid oproept. Eigenlijk is dit een normale en bijna vanzelfsprekende manier van managen maar de routines van de ‘dagelijkse produktie’ blijken vaak alle aandacht en werkkracht op te slokken. Zie het artikel van Leenen. Een reden temeer om dit onderscheid op het netvlies te houden.
We willen in ManagementSite hier meer aandacht aan besteden. Als u over ervaringen en voorbeelden beschikt waar dit lukt, kom svp met een bijdrage!
Willem Mastenbroek
Hoofdredactie ManagementSite
Achtergrond Informatie:
<a href="http://www.managementsite.nl/566/Persoonlijke-Effectiviteit-Waarom-falen-ondernemingen.aspx">Waarom falen ondernemingen?</a>
Ton Leenen
<a href="http://www.managementsite.com/497/Organizational-Innovation-in-Historical-Perspective.aspx">Organizational Innovation in Historical Perspective</a>
Willem Mastenbroek
<a href="http://www.managementsite.nl/3/Verandermanagement-Organisatierot.aspx">Organisatierot</a>
Willem Mastenbroek
Slimmer werken is hét thema van www.InnovatiefOrganiseren.nl
Als ik nu kijk naar de reacties hier, dan zie ik in ieder geval één punt terugkomen, dat verwijst naar het concept van Peter Senge voor de lerende organisatie. Het ter discussie stellen van je wereldbeeld. Dat schijnt voor organisaties dus heel belangrijk te zijn. En de eenvoudigste manier om dat te doen is contact onderhouden met je klant over hoe hij de wereld ziet en vooral jouw invloed als leverancier op zijn wereld. Schijnbaar zijn we het allemaal eens over het feit, dat organisaties zich niet door de waan van de dag moeten laten leiden. Waar komt dan het feit vandaan, dat we voortdurend bij die waan van de dag blijven hangen? Ik zie het zelfs in de reacties bij de casus van Arend Ardon over de niet deugende cultuur. We zijn allemaal bezig met de oplossing voor het probleem van de directeur, maar willen de discussie niet aangaan over de motivatie achter onze oplossing.
Aan de andere kant is gewoon doen, soms een betere oplossing dan lang discussiëren. Want als het goed gaat heb je alle tijd om andere oplossingen te zoeken, als je eerste oplossing niet werkt. Maar dan moet je wel bereid zijn om die eerste oplossing te analyseren.
Misschien zou het dan ook zinniger kunnen zijn om i.p.v. modellen voor mogelijke oplossingen te ontwikkelen en aan te bieden, modellen voor analyse te ontwikkelen. Een beetje het idee van de vis of visser parabel: "Geef iemand een vis en hij heeft een dag te eten. Leer iemand vissen en hij heeft te eten voor de rest van zijn leven."