Hoe achterhaalt u in een kritiekgesprek de mogelijke redenen van ongewenst gedrag?

De ON-redenen waarom medewerkers dingen doen die ze niet mogen doen of juist dingen niet doen die ze wel moeten doen, zijn legio. Een opsomming van deze ON-redenen die zeker niet uitputtend is: onwetendheid, onkunde, onervarenheid, onzekerheid, onzin, ongein, onverschilligheid, ongeïnteresseerdheid.
Omdat voorafgaand aan een correctiegesprek er al (feedback)gesprekken gevoerd zijn, het is immers niet de eerste keer dat de medewerker over de schreef gaat, is het nauwelijks voorstelbaar dat de eerste vier ON-redenen worden genoemd. De leidinggevende sluit in deze fase van het correctiegesprek echter niets uit en Luistert, vat Samen en vraagt Door (LSD-principe). Als de medewerker dan bijvoorbeeld toch zegt dat hij onwetend is over een bepaalde regel, kan de leidinggevende het als een (volgend) feit presenteren dat zijn verhaal toch vreemd overkomt omdat hier al eerder in feedbackgesprekken over gesproken is.
De praktijk leert dat bij een correctiegesprek er toch meer aan de hand is. Willens en wetens, het ongewenste gedrag is immers al een aantal keren in feedbackgesprekken besproken, vertoont de medewerker gedrag dat niet passend en wenselijk is. Hij stelt dat de regels er niet voor hem zijn, vindt het allemaal wel meevallen en het lijkt hem allemaal niet echt te deren (onzin, ongein, onverschillig en ongeïnteresseerd). Afhankelijk van de ernst van de zaak of het aantal keren dat over deze kwestie is gesproken, maakt de leidinggevende duidelijk dat het zo toch echt niet verder kan en dat de medewerker zijn gedrag en houding moet aanpassen. Maar ook bij deze ON-redenen zet de leidinggevende zijn oortjes op luisteren. Want wat is de voedingsbodem voor zijn ongeïnteresseerdheid? De overtredingen zijn wellicht signalen voor dieperliggende problemen.