Waarom ligt het traditionele beoordelen onder vuur?

In menig organisatie bestaat de gesprekkencyclus uit een plannings-, voortgangs- en beoordelingsgesprek. Deze cyclus borduurt op wat managen inhoudt: plannen, organiseren en controleren. Zo wordt in het beoordelingsgesprek 'gecontroleerd' of de in het planningsgesprek geformuleerde doelstellingen zijn gerealiseerd. Tussentijds vindt deze toets plaats via het voortgangsgesprek.
De praktijk leert dat lang niet altijd met medewerkers voortgangsgesprekken worden gevoerd. Zo komt het voor dat medewerkers slechts één keer per jaar met hun leidinggevenden een gesprek voeren en die leidinggevende dan pas hun ontevredenheid uiten. Dit tot ontsteltenis van medewerkers die dan natuurlijk boos worden. Zij zijn een jaar lang in de waan gelaten dat het goed ging ('geen bericht is immers goed bericht') en hen is de kans ontnomen zich te verbeteren. De kiem is gelegd voor een veroordelingsgesprek waarin medewerkers alleen maar te horen krijgt wat er fout is gegaan.
Andere negatieve geluiden die gehoord worden zijn:

• Omdat medewerkers buiten het gezichtsveld van hun leidinggevenden functioneren, hebben deze onvoldoende zicht op de prestaties waardoor beoordelingsresultaten vaak moeilijk te onderbouwen zijn;
• In de gesprekken wordt de nadruk gelegd op de meetbare prestaties van de medewerkers in plaats van de ontwikkeling die zij doormaken;
• Slechts een keer per jaar feedback is zinloos om prestaties en ontwikkeling bij te sturen;
• De systematieken zijn te veel op controle gerichte instrumenten en keurslijven;
• De toegevoegde waarde van beoordelen wordt niet ervaren en het gehele proces wordt daardoor gezien als tijdrovend en administratieve rompslomp.