Hoe belangrijk is de structuur van de organisatie voor innovatie?

De structuur van de organisatie bepaalt de verdeling van de taken en geeft aan hoe de coördinatie plaatsvindt die het gevolg is van de gekozen taakverdeling. Wanneer de structuur meer coördinatiebehoefte oplevert om het primaire proces te laten verlopen, resulteert dat in extra (deels verborgen) kosten. Dat drukt de winst en dan is er minder geld voor innovatie. Een functionele structuur komt nog veel voor en het nadeel daarvan is dat elke order door heel veel afdelingen moet voor hij gereed is. Planning en afstemming zijn hierdoor complex. De voor innovatie verantwoordelijke afdelingen zijn dan meestal ook functioneel gescheiden; een groep voor productontwikkeling, een onderdeel voor industrial engineering, een aantal organisatieontwikkelaars enzovoorts. Bij het ontwikkelen en vervolgens invoeren van een innovatie (die zich van die functionele indeling niet veel aantrekt) zijn daardoor ook veel afdelingen betrokken. Het is lastig die allemaal bij het project aan te sluiten en hun kennis in de innovatie te verwerken. Voor een integrale aanpak van innovatie helpt de functionele structuur niet. In bijna elke organisatie zijn wel groepen van verwante orders met een bijbehorende klantengroep te maken waar een eenheid (business unit, stroom) omheen te vormen is. Die kleine onderdelen zijn intern eenvoudiger te coördineren en tussen die onderdelen hoeft weinig afstemming plaats te vinden. De voor de verschillende soorten innovatie verantwoordelijken kunnen nu per business unit (of stroom) bij elkaar gebracht worden en dat vereenvoudigt de projectorganisatie. Dat de innovatie in slechts één stroom veranderingen met zich meebrengt vereenvoudigt de implementatie en verhoogt de kans dat relevante kennis uit het voortbrengingsproces het innovatieprojectteam bereikt.