Welke beloningsgrondslag kan het beste door een organisatie worden toegepast?

Dat is niet zomaar te zeggen. Veel hangt af van de bedrijfscultuur. Over het algemeen kan men stellen dat hoe meer de bedrijfsleiding het accent legt op de korte termijn, de beloningsgrondslagen output zijn gerelateerd. Grote bedrijven passen dit vaak toe. Hun beloningssystemen hebben vaak een resultaatafhankelijke component die een belangrijk onderdeel is van de totale beloning die men krijgt. Men is hier dus sterk op de individuele bijdrage georiënteerd. Soms worden die organisaties wel aangeduid met ‘cowboy-organisaties’: alleen het resultaat telt, hoe dat tot stand komt doet minder ter zaken.

Ideële organisaties of zeer centralistisch geleide organisaties, waarin de leider – en dan met name zijn gedrag en opvattingen - een overheersende rol inneemt belonen voor het ‘het juiste gedrag’. Zowel in termen van senioriteit als van loyaliteit. In die cultuur waarderen en belonen we de kerncompetenties van het bedrijf, die immers verwijzen naar het gedrag van de leider of het gemeenschappelijke ideële doel. We moeten daarom dit gedrag nader expliciteren, zodat medewerkers weten wanneer zij in aanmerking komen voor meer loon. Overigens schuilt hierin het gevaar, dat er onvoldoende verschillen tussen medewerkers worden gemaakt en precaire zaken met de mantel der liefde worden bedekt.

Een derde bedrijfscultuur kenmerkt zich door de aandacht voor persoonlijke groei en ontwikkeling. Beide aspecten worden door medewerkers als schaarse kansen gepercipieerd, waardoor zij graag hun uiterste best doen om hun (geringe, want vaak plat georganiseerd) carrière mogelijkheden ten volle te benutten. In die cultuur wordt (vaak hoogopgeleid) personeel graag beloond voor hun talent, probleemoplossend vermogen en toegevoegde waarde.
Opvallend aan deze bedrijfscultuur is het belang dat medewerkers hechten aan hun vaste beloningscomponent. En wel zo dat die boven het marktgemiddelde uitstijgt. Dit komt dan weer omdat dit type medewerkers zich vaak zo heeft gespecialiseerd, dat zij zichzelf – al of niet terecht - schaars zijn gaan wanen.

De overige organisaties neigen naar het waarderen van functies, ervaringsjaren en soms zelfs leeftijd als onderscheidend criterium. Individuele verschillen doen er minder toe. De weg omhoog is binnen die bedrijfscultuur slechts met een carrièreladder te bestijgen. En van elk organisatielid wordt verondersteld dat hij weet hoe dit hulpstuk werkt in tijd van nood. Wanneer, zeg maar, het salarisplafond is bereikt. Door op functies te sturen hoeven dergelijke bedrijven minder onderscheid te maken tussen medewerkers. Met als gevolg dat het minder noodzakelijk is aan de performance cyclus en het beoordelingsvermogen van leidinggevenden stringente eisen te stellen.