In hoeverre wordt de verbreding van de keten al effectief gebruikt?

Slechts een klein aantal organisaties heeft het beleid ten opzichte van toeleveranciers aangepast. Dit vereist ingrijpen tot in de kern van de onderneming en het operationele management. Hoewel veel bestuurders inmiddels inzien dat ze waarde kunnen creëren door gespecialiseerde partners in te huren, zijn hun managementtechnieken en procedures voor risicomanagement niet in die ontwikkeling meegegaan. Zo is er geen enkel bedrijf in de serie grote concerns uit de AEX25 waar een CPO (Chief Procurement Officer) in de raad van bestuur zit en bij veel CFO’s staat procurement niet boven aan de agenda, terwijl het vanuit het oogpunt van risico en rendement wel belangrijk is. De paardenvleesaffaire is een supply chain risico waar aansprakelijkheid, met alle financiële effecten van dien, niet denkbeeldig is. Dergelijke affaires hebben wel geleid tot meer interesse in het inkoopproces, maar dat gebeurt vooral vanuit een defensieve instelling.
Op de korte termijn is het niet erg als kostenbeheersing de drijvende kracht is. Na een jaar is het effect van de lagere kosten echter weggeëbd en voegt het minder waarde  toe, dan zou de leverancier anders moeten worden aangestuurd en worden betrokken bij de strategieontwikkeling. Gesprekken moeten dan gaan over hoe het voor de onderneming beter kan in plaats van ‘slechts’ goedkoper. Dat ‘beter’ kan misschien in eerste instantie duurder uitpakken voor de onderneming, maar wordt elders in het bedrijfsproces in veelvoud terugverdiend.