Hoe kan worden bepaald welke leverancier de meeste waarde levert op het gebied van risico, innovatie en rendement?
Hiervoor zijn drie voorwaarden:
- Centralisatie. Waarde toevoegen gaat verder dan inkoop alleen. Regie en prioriteit moeten bij de CEO en CFO liggen. Business units hebben binnen ondernemingen vaak veel zelfstandigheid in het bepalen hoe de inkoop voor hun unit wordt gedaan. Voor de kernactiviteiten is dit logisch, maar voor alle ondersteunende processen ontstaat zo veel versnippering. De beslissing om aantal zaken uit business units te halen en te centraliseren, kan alleen door de CEO of CFO genomen worden. Het leidt vaak tot heftige discussies en bedrijven hebben tijd nodig om dit te realiseren. De motivatie om tot centralisatie over te gaan moeten helder en onomstreden zijn. Bovendien is het essentieel dat er inzicht is in de uitgaven.
- Management. Goed leveranciersmanagement biedt CEO’s en CFO’s innovatie en flexibiliteit. Zij kunnen zich richten op de kernactiviteit waarin de onderneming onderscheidend vermogen heeft, de overige activiteiten worden uitgevoerd door leveranciers of partners.
- Attitude. Als toeleveranciers worden gezien als een verlengde van de onderneming, dan moeten zij ook worden gemanaged als interne bedrijfsonderdelen. Dat bekent: communicatie, begrip, management, beloning en waardering. Net zo als een bedrijf gebaat is bij gemotiveerde werknemers is het ook gebaat bij gemotiveerde toeleveranciers. Alleen dan worden de toeleveranciers gemotiveerd om successen te genereren die de onderneming alleen niet kan bereiken.
Pro-abonnees downloaden gratis het Ebook met 164 vragen en antwoorden over Inkoop - procurement.