Continue resultaatverbetering, innoveren, nieuwe technieken en de druk van concurrent en klant vereisen veranderende organisaties en ander gedrag. Hoe zorgen we voor de gewenste aanpassingen van houding en gedrag op de werkplek.
De trend is om een toenemend deel van het opleidingsbudget ‘in house’ en ‘op de werkplek’ aan opleiding en ontwikkeling te besteden! Heel goed maar hier wringt de schoen. Iedere opleider claimt dat men dit kan en doet. Maar is de focus metterdaad gericht op beter presteren op de werkplek? En wat is de rol van het management hierbij?
Met elkaar leren op het werk heeft de toekomst
Het effect van veel opleidingen is context afhankelijk. Om de vergaarde kennis of vaardigheden toe te passen moet de omgeving meedoen. Het is niet alleen het individu; ook het team, de afdeling of de organisatie moeten aan de gang.
Leren met elkaar op de werkplek wordt al tientallen jaren aanbevolen. Van een echte doorbraak kunnen we echter niet spreken. Waarom verandert dit nu?
- Meer verantwoordelijkheid naar de professionals in de uitvoering.
Afdelingen en teams worden steeds vaker aangesproken op hun verantwoordelijkheid voor resultaat-verbetering. Met elkaar werken aan resultaatverbetering is ook met elkaar leren. - Het tempo van verandering neemt toe.
Bedrijven willen niet ingehaald worden door de verandersnelheid. Met elkaar leren én verbeteren op het werk is de manier om bij te blijven.
Kortom: "Met elkaar leren op het werk heeft de toekomst" is nog zwak uitgedrukt. Beter is: "Leren we niet met elkaar op het werk dan is er geen toekomst".
Bevorder het leerklimaat; tips
Een goed leerklimaat komt niet vanzelf tot stand. Hoe ontwikkel je dat?
- Organisaties negeren en frustreren het leren
Een lerende organisatie? Condities en tips voor een stimulerend leerklimaat
- Eindelijk! Vaarwel opleiden en trainen
Of toch niet?
De tips in deze 2 artikelen zijn prima maar de realiteit is weerbarstig. Zo weerbarstig dat recent onderzoek melding maakt van The Great Training Robbery. Er is meer nodig om training en opleiding te doen renderen. Veel meer!
Stimulerende rol van het management
Het lijnmanagement zorgt ervoor dat bestaande teams aan de gang gaan in een proces van resultaatverbetering, waar nodig met externe ondersteuning. Het lijnmanagement doet mee of bekwaamt zich zich in de vaardigheid om er zelf leiding aan te geven. Dit is de bepalende factor voor slagen of falen!
Twee voorbeelden
- De hei op? Niet doen!
Betrek de context in leerprocessen
- Lean-projecten wel succesvol maken
Regie voeren op eigenaarschap in de lijn
De twee voorbeelden laten zien hoe de focus komt op resultaatverbetering ofwel het oplossen van werkproblemen. Teamtraining op de hei wordt vervangen door sessies van het team op de werkplek om te komen tot concrete acties ter verbetering van het resultaat en de lijn doet mee.
De lijnorganisatie aan de bal
Vaak is men deskundig genoeg om zonder externe ondersteuning aan de gang te gaan met kwesties die in het werk spelen: Klachten van klanten, betere coördinatie met andere afdelingen, betere doorloop, slimmer voorraad-beheer, minder uitval.
In de kern is resultaatverbetering niets anders dan regulier werken. Heel normaal dat teams en bazen dit oppakken. Waar wachten ze op?
Normaal of niet, veel organisaties zijn nog niet zover. Werk aan de winkel voor opleiders, trainers, coaches en consultants?
Interactief leren op het werk
Nieuwe rollen voor opleiders en trainers
Wat nodig is zijn opleiders, trainers en coaches die hun kennis en ervaring over lean, kwaliteit, klantgerichtheid, logistiek of welk onderwerp dan ook, toespitsen op de werksituatie van bestaande teams of afdelingen. Een ander kenmerk is dat ze de context mobiliseren die nodig om het geleerde in de praktijk te brengen. Waar nodig coachen ze het lijnmanagement om 'continu verbeteren' te ondersteunen en zich de vaardigheid om er leiding aan te geven eigen te maken.
Interactief leren en verbeteren
- De Nieuwe Wereld van leren en veranderen
Van competentiemanagement naar performanceverbetering
Het nieuwe spel wordt bepaald door te reflecteren met collega’s over nieuwe mogelijkheden en toepassingen die aansluiten bij de doelen van team en organisatie. Opleiders houden soms de rol van expert maar komen ook vaak in de rol van facilitator. Ze zijn deskundig in het verbeteren van de onderlinge communicatie en het monitoren van de besluitvorming. Belangrijk want de kwaliteit van de samenwerking is een sleutel tot beter leren presteren.
Lerende organisatie, sociaal kapitaal, aanspreekcultuur
Interactief leren en continue resultaatverbetering stellen eisen aan de samenwerking. Immers: het is van belang dat men elkaar tijdens het werk kan aanspreken op gedrag en verantwoordelijkheid. Dat klinkt simpel en als vanzelfsprekend maar in veel organisaties komt daar niets van terecht: Elkaar aanspreken op missers? 'Tja, dat doen we hier niet’.
De vele opleidingen en trainingen in samenwerken, communicatie en feedback hebben weinig effect omdat ze onvoldoende geïntegreerd zijn in de context van werk en collega's. Sessies met het eigen team over resultaatverbetering werken beter. Pas als de voortgang stagneert besteedt men aandacht aan de samenwerking.
Een interessant voorbeeld verschaffen de ervaringen in sommige organisaties om projecten op een andere manier aan te pakken. U leest in 'Scrum bij andere projecten dan ICT' hoe men met behulp van scrum/agile én de context én de onderlinge samenwerking de nodige aandacht geeft.
Vaak zullen medewerkers, leidinggevenden en management nog in hun rol moeten groeien. Durft men te bouwen op de eigen verantwoordelijkheid en de zelforganisatie van de mensen? Is men vertrouwd met de vormen van besluitvorming en sturing die hierbij passen?
Hier liggen belangrijke taken voor opleiders, trainers en coaches. Ook consultants claimen deze taken.
Interactief leren bij innoveren
In extreme vorm zien we het interactieve leren opbloeien bij innoveren. Hoe sneller het tempo van verandering hoe sneller men moet leren. Anders wordt men voorbij geraced door de verandersnelheid en door de concurrent. Hoe dan wel? De volgende twee artikelen geven een idee.
- Leidinggeven aan het onbekende
De innovatiekracht van je organisatie of team versterken.
Een effectief innovatieproces vraagt radicaal ander leiderschap. De essentie gevat in vier vaardigheden en de nodige voorbeelden. - Innovatie vaak te traag en omslachtig
Twee voorbeelden van een veel dynamischer methode.
De oude modellen exploderen bij het eerste klantcontact. Hier voorbeelden van een veel betere methode voor het starten en opschalen van innovaties.
Het devies is: al lerend en experimenterend de nieuwe dienst of product ontwikkelen en al doende samen met klanten en andere betrokken partijen de nodige deskundigheid ontwikkelen.
Ook Management Development verandert
De hier geschetste ontwikkeling geldt ook voor MD trajecten. MD wordt gericht op de uitdagingen waar de organisatie in de praktijk voor staat. Bijna elk MD traject claimt dat, maar stoeien met interessante projecten en met veelbelovende inzichten is te vrijblijvend. Het wordt ‘MD on the job’.
Hoewel praktijkervaringen met ‘MD on the job’ nog schaars zijn is er een duidelijke beweging. Men moet ‘anders leren’ om de druk op de organisatie en het tempo van verandering bij te houden. Immers: De verandersnelheid haalt ons leren in!
De leiderschaps-ontwikkeling bij onze landmacht getuigt reeds van interessante ervaringen. Zie: Leiderschap onder vuur. Hoe werkt leiderschapsontwikkeling binnen defensie. Persoonlijkheid en handelingsbekwaamheid worden op de proef gesteld.
Nieuwe mogelijkheden voor opleiders
Dit is een markt waar opleiders, consultants, trainers en coaches elkaar steeds vaker tegenkomen en om voorrang strijden. Het is een markt waar zowel aanbieders als gebruikers hun weg nog zoeken.
Een markt anders dan af en toe een opleidings-programma verzorgen, ook anders dan trainen in allerlei interessante vaardigheden, anders ook dan via advies en begeleiding een probleem aanpakken. Het is veeleer bijdragen aan een organisatie, waar het continu leren en resultaten verbeteren de standaard wordt.
Voorbeelden vindt u in Sturen op verantwoordelijkheid en Continue resultaatverbetering.
Gebruik zo nodig de hulpmiddelen om het continu leren en resultaat verbeteren te ondersteunen.
Hulpmiddelen
Recente trends op het terrein van probleemoplossing en besluitvorming laten tal van eenvoudige en pragmatische hulpmiddelen zien. Lean en Scrum/agile ontwikkelen zich steeds beter als manieren om continu leren en verbeteren in te bakken. Behalve Lean en Scrum zijn 'Doen wat werkt' en 'Learning by doing' goede voorbeelden. Ook zijn er online Apps om de onderlinge communicatie over het werk, projecten en klanten te faciliteren. Behalve populaire tools als WhatsApp zijn er de meer zakelijke online tools zoals Slack, Yammer, Kaiwa, Scrumwise, Basecamp en Podio. Er komen steeds meer van dergelijke ICT-tools op de markt; vaak met een kerstboom aan functies. Laat eenvoud en gebruiksgemak regeren! Zoals bijvoorbeeld De App-groepjes organisatie laat zien.
Leren en continu verbeteren
Stand van zaken
Frappant is dat we, bij continu verbeteren, principes tegenkomen die al bijna 2 generaties op de werkvloer worden gebruikt onder labels als Kanban, Kaizen en Six Sigma. Maar er is wel wat veranderd. Zelfsturing, eigen verantwoordelijkheid en het tempo van verandering dwingen tot ander gedrag. En er is het besef dat hulpmiddelen flexibel ingezet moeten worden: minder bewerkelijk en zeker minder dogmatisch! 'Tools' zijn handig maar het gaat om de achterliggende filosofie: Voortgang is alles! People first. De lijn aan zet. Zie: TOYOTA. Waar ging het fout? en Implementeer de filosofie van continu verbeteren, niet de tools. Bovenal ontstaat het besef dat de context mee moet veranderen. Ander gedrag vereist andere manieren van sturing en leidinggeven en soms ook een ander organisatie-ontwerp. Het interactiepatroon moet mee-veranderen. De hier beschreven werkwijze is daar een voorbeeld van.
De tools, procedures en schema's worden teruggedrongen tot hun essentie en veel minder strak en dwingend ingezet. Er blijven overigens grote verschillen tussen de 'trouwe aanhangers' en de facilitators die af en toe een hulpmiddel, naar bevind van zaken, aanreiken.
De trend naar eenvoud en gebruiksgemak is onmiskenbaar.
Vooruitblik
Zoals gezegd: 'Het is een markt waar zowel aanbieders als gebruikers hun weg nog zoeken'. Uitgebreide programma's en indrukwekkende stappen-plannen zijn beschikbaar. “Met ONS programma maken WIJ uw visie tot werkelijkheid!” Hoera, u kunt achteroverleunen! Heel verleidelijk maar waar is de verantwoordelijkheid van de lijn? Zie: De scheve schaatsen van de adviseur.
Het nieuwe opleiden en trainen: de trends
De essentie
“Opleidingen moet bruikbaar zijn in de praktijk!” Elke opleider of trainer claimt zonder aarzelen dat dit het geval is. Concreet, praktisch, maatwerk en beproefd! Heel mooi maar doet de context mee?
Het effect van opleidingen is context afhankelijk. Dat wil zeggen, het is niet alleen het individu. Ook het team, de afdeling of de organisatie moeten aan de gang. Moeten die dan ook de opleiding volgen? Dat helpt maar als je dan toch het hele team bij elkaar hebt, waarom dan niet meteen focussen op de situatie ter plekke! Wat wil men, wat moet anders? En dan niet alleen daarvoor allerlei spullen en deskundigheid aandragen maar er bovenal voor zorgen dat de besluitvorming over verbeteracties daadwerkelijk tot stand komt.
De bedoeling is om met collega’s en bazen al lerend te werken aan verbetering van resultaten. En alleen wanneer dit vastloopt aandacht te besteden aan de onderlinge samenwerking.
Drie trends
- Minder individueel leren, meer leren op het werk samen met collega’s en bazen.
- Minder leren over interessante onderwerpen of competenties, meer leren over hoe wij ‘hier en nu’ onze resultaten gaan verbeteren.
- Leren om een lerende organisatie te realiseren. Continu verbeteren is niet een zaak voor 1 of 2 teams maar gaat de hele organisatie aan.
Slagen of falen
De belangrijkste factor van slagen of falen is de actieve betrokkenheid van de lijnorganisatie. Externe partijen bieden graag programma’s en stappenplannen aan. Maar als de lijnorganisatie niet het voortouw neemt, kan men progressie wel vergeten.
Een tweede belangrijk principe is ‘Eenvoud’. Houd het simpel en dichtbij het dagelijks werk. Het betreft niets meer of minder dan het werk slimmer en beter met elkaar aanpakken. Laten we het vooral niet ingewikkelder maken dan het is!
Bijvoorbeeld op de volgende manier:
Ieder onderdeel van de organisatie, tot en met de teams op de werkvloer, gaat met 3 vragen aan de gang. 1. Wie zijn jullie klanten. 2. Weten jullie op welke punten jullie kunnen scoren bij jullie klanten. 3. Met welke acties gaan jullie dit bereiken?
De voortgang wordt actief gevolgd en ondersteund door het topteam. Regelmatige voortgangs- en uitwisselingsbijeenkomsten met de teamleiders houden iedereen bij de les. De lijn blijft aan het roer; geen apart project of verandertraject; het betreft regulier werk. De klant kan ook 'the next in line' of de interne klant zijn.Let wel suggesties aan andere organisatieonderdelen zijn mogelijk maar het accent moet liggen op de prestaties van het eigen team naar afnemers, klanten of doelgroep.
Vaak hebben de mensen al ideeën zat. Wat is er normaler dan met elkaar praten over concrete acties om slimmer te werken en betere klantgerichtheid? Maar het kan ook gaan om duurzaamheid, minder uitval en retouren, integriteit, sneller innoveren en ga zo maar door. Als er maar een duidelijk en begrijpelijk focus aangereikt wordt.
Moet iedere organisatie op deze manier functioneren? Welnee. Zolang de situatie redelijk stabiel is en blijft, zal daar weinig behoefte aan zijn.
Zoals gezegd de context en de bestaande interactiepatronen werken soms belemmerend. Men komt niet in beweging, men wil het niet snappen, reageert cynisch, 'geen zin in', 'al druk genoeg', 'al eerder geprobeerd'. Heb oog voor de kracht van zo'n interactiepatroon en verwacht niet dat iedereen meteen enthousiast mee zal doen.
Willem Mastenbroek, hoofdredacteur ManagementSite.
Gerelateerde artikelen
Organisaties negeren en frustreren het leren
Jochem Westerhof
De verandersnelheid haalt ons leren in! Wat nu?
Tjip de Jong
Concurrentiekracht en innovatief organiseren
Willem Mastenbroek
Waar vind ik toepasbare kennis en gedeelde ervaringen?
Probeer het Pro-abonnement een maand gratis
En krijg toegang tot de kennisbank. 110 onderwerpen, kritisch, wars van hypes, interactief en geselecteerd op wat wél werkt.
Word een PRO
De hrd-professie is sterk in ontwikkeling om die transitie in leren te realiseren. Dat kan met 70:20:10 en de methodische aanpak die beschreven is in ons boek: 70:20:10 naar 100% Performance.
Het terechte pleidooi van Willem Mastenbroek om leren structureel te verbinden met werken vereist niet alleen een andere mindset van hrd (van leren naar presteren) maar ook een andere methodiek met handzame tooling.
Wij, de hrd-professie, staan aan de vooravond van flinke veranderingen. Om zo het werken en leren at the speed of business te ondersteunen en de dienstverlening uit te breiden van de dominante 10-oplossingen (formeel leren) naar leren door te werken (70) en leren door en van elkaar (20).
Een spannend, maar boeiend perspectief.
Jos Arets
Er is bij een aantal organisaties een toenemende belangstelling waar te nemen voor 'two-speed operating models' waarbij 'stability' en 'agility' naast elkaar bestaan. De noodzaak van 'two-speed operating' wordt vooral aangejaagd door technologie gedreven verandering waardoor levenscycli van producten en diensten alsmaar korter worden. Ook blijkt uit steeds meer onderzoek dat 'agility' het best tot zijn recht komt als dit kan leunen op een stabiele basis. Dat naast elkaar bestaan van 'stability' en 'agility' binnen dezelfde organisatie zorgt logischerwijs voor frictie, maar ze kunnen ook niet zonder elkaar. Deze trend vind ik nog onderbelicht vanuit opleiden en training.
Vriendelijke groet,
Leon
Er is voor een effectieve manier van leren gekozen in deze organisatie die volgens mij perfect matchen met de door u genoemde belangrijkste principes , eenvoud en lijnbetrokkenheid.
We noemen het "Trainingsveld" En vrijwel alle medewerkers uit alle operationele afdelingen participeren erin.
In het kort komt het hier op neer:
Een maal in de 6-8 weken komen de medewerkers van een team voor twee á drie uur bij elkaar om onder leiding van de leidinggevende samen te oefenen. De legitimering naar de medewerkers was aanvankelijk:" iedere dag beoefenen we ons vak alsof het topsport is, maar wanneer nemen we nou eens de tijd om te oefenen?"
De leidinggevende heeft de rol van facilitator. Hij/zij heeft een korte workshop gevolgd om het proces te begeleiden.
Veiligheid, plezier, oefenen ipv rollenspellen doen en samen beter worden staan centraal.
Soms kiest het team het onderwerp, maar ook de organisatie biedt thema's aan, bijvoorbeeld wanneer er een ander klachtenbeleid komt.
Er wordt geoefend met lastige klantsituaties , (doorgaans ingebracht door de medewerkers) of bijvoorbeeld ' hoe leg ik een product uit' of hoe voeren we breedtgesprekken met de klant enz.
Meestal verloopt zo'n trainingsveld als volgt:
Korte inleiding door de facilitator(lg)
Soms een korte discussie over het belang van het onderwerp.
Dan oefenen, om de beurt. Wie dat nog te eng vindt, krijgt alle tijd om te wennen, misschien een volgende keer. (Stoutmoedige facilitatoren oefenen vaak mee!)
Kort rondje tips en tops. Daarna, afsluitend:" jongens wat hebben we geleerd en wat kunnen we morgen toepassen."
Mijn rol is om de leidinggevende te ondersteunen, indien gewenst ,en verder heb ik de rol van acteur om de oefeningen wat meer realiteitgehalte te geven.
Aanvankelijk waren de medewerkers sceptisch en argwanend. Dat is helemaal voorbij, waarschijnlijk omdat er recht wordt gedaan aan die twee eerder genoemde principes.
Veiligheid en plezier voeg ik er maar even voor het gemak aan toe!
Hartelijke groet.
Henk Ipenburg
U doet een heldere oproep: focus op de resultaten die gehaald moeten worden. Dat is precies wat wij met ons Werkend Leren Concept beogen. Leren (samenwerken) is geen doel op zich, maar een middel om gezamenlijk doelstellingen te behalen. Helemaal eens dat de lijn een belangrijke rol heeft en ook zijn verantwoordelijkheid t.a.v. welk traject dan ook moet pakken. Dat vraagt van HR dat zij zich echt als businesspartner opstellen van de lijn: niet in opdracht van, juist samen met.
"Eenvoud", dat spreekt me nog het meest aan. Alleen doen wat er nodig is en dat bepaal je gaandeweg, in het proces. Stap voor stap, successen vieren. Wij leren elke dag door met onze klanten samen te werken.
Marlies Timmerman
Een inspirerend artikel; je legt de vinger op de zere plek. Het zijn ook mijn zorg dat L&D een ondergeschoven kind wordt en dat je alleen maar hoeft te werken om iets te leren. Juist L& D kan daar een goede bijdrage aanleveren (zie ook commentaar Henk Ilpenberg).
Je schrijft dat de context (werkveld) erbij betrokken dient te worden. Juist bij innovatie wordt er ook in ketens samen gewerkt. Hierbij leert men wel van elkaar, maar niet met elkaar in een keten om de toegevoegde waarde voor de eindklant samen te verbeteren. M.a.w. ik zou het coöperatief leren ven bedrijven (Bedrijfscoöperatief leren) in een keten aan het werkveld/context willen toevoegen. Daar is nog veel te leren.
Jolanda Schonewille
Ik ben het met je eens dat de belangrijkste succes- of faalfactor de betrokkenheid van lijnmanagement is en in het bijzonder de voorbeeldrol van de leiders. Zij creëren de ruimte om zowel individueel en als team te leren. Dit betekent dat in het leerproces zowel samen aan performance en resultaten wordt gewerkt als aan het lerend vermogen van het team. Korte en lange termijnperspectief staan hier soms op gespannen voet.
Belangrijk wordt dan dat een gedeelde 'purpose' en een helder leerdoel als kompas dienen. Dit lukt het best waneer zowel leider als team- en organisatieleden zich intrinsiek kunnen verbinden met het 'waarom' en 'voor wie' in plaats van aan kille 'targets'.
En dat een ieder zich aangesproken voelt op eigen en gezamenlijke verantwoordelijkheid om bij te dragen aan 'het hoe' vanuit verbinding van aanwezige talenten en kwaliteiten. Waarbij de leider dienend is aan de 'purpose'. Hoe mooi zou het zijn als het dagelijks werk er zo uitziet? Zelfsturing wordt dan een stuk eenvoudiger.
Nu nog meer van zulke nieuwe leiders creëren. Misschien ligt daar wel de uitdaging...
Het betreft een paradox. Het gekke is dat het heel goed kan samengaan. Vaak constateer ik zelfs dat meer sturing nodig is om meer zelforganisatie te bereiken. Menig voorbeeld op de pagina <a href="https://www.managementsite.nl/kennisbank/sturen-op-verantwoordelijkheid" target="_blank" rel="nofollow">Sturen op verantwoordelijkheid</a> laat daar iets van zien.
Vincent’s relativering van allerlei methodieken is mij uit het hart gegrepen. Tools zijn hulpmiddelen. Menigmaal kom ik in mijn artikel tot uitspraken als: <em>'In de kern is resultaatverbetering niets anders dan regulier werken. Heel normaal dat teams en bazen dit oppakken. Waar wachten ze op?'</em> en '<em>Houd het simpel en dichtbij het dagelijks werk. Let wel; het betreft niets meer of minder dan het werk handiger en beter met elkaar aanpakken. Wat is er normaler dan dat?'</em> Zolang deze mentaliteit domineert kan het selectief inzetten van handige hulpmiddelen geen kwaad. Maar laat gezond boerenverstand de maat geven.
De reden is dat de lijnorganisatie, te beginnen met de top, op de oude voet blijft 'doorzagen'. Onverschilligheid, de oude routines, druk, druk druk, en soms het spel om poen en prestige aan de top blokkeren verandering. Zie <a href="https://www.managementsite.nl/waarom-falen-ondernemingen" target="_blank" rel="nofollow"> Waarom falen ondernemingen</a> en <a href="https://www.managementsite.nl/giftige-mix-poen-prestige-regelzucht" target="_blank" rel="nofollow">De giftige mix van poen, prestige en regelzucht</a>.