Beste Freek,

Prachtig pleidooi voor een diepergaande implementatie van Lean.

Je maakt hier heel krachtig duidelijk dat het bij Lean implementatie vooral om de ideeën achter Lean gaat. De tools zijn toch slechts middelen om deze ideeën vorm te geven?

Voor de besparingsgedachte stel ik nog wel eens de vraag:
"Wil je bezuinigen of wil je besparen?
Hiermee maak je kostenbesparing als positief effect nog steeds mogelijk. Tegelijkertijd krijg je duidelijk dat dit een precair proces is waarbij je waarde daar waar aanwezig intact laat.

En over de kracht van verwondering ben ik het roerend met je eens!
"Verwondering is immers het begin van de wijsheid," volgens Plato.

Vrgr. Philip van Londen

Beste Freek,

Interessante analyse! Ik kwam op vergelijkbare conclusies uit.

Je spreekt onder andere over de verwondering van een kind. Dat is een eigenschap die vaak onderbelicht wordt in de beide begrippen van scientific management. We laten ons verblinden door modellen en vergeten de organisatie op zichzelf te bezien en te onderzoeken. Dat is een eigenschap die zowel goede managers als wetenschappers kenmerkt. Het waarom wordt anders daardoor vaak vergeten.

Toyota bekeek de organisatie bijvoorbeeld ook vanuit de ogen van de klant. Verwonderde zich over hun eisen en hoe ze hun proces daarop konden afstemmen. De Lean projecten waar je over spreekt focussen daarentegen vooral op het perfectioneren van hun proces. Je ziet het bijvoorbeeld ook veel in de zorg. Daar zou een frisse blik op de snel veranderde omgeving niet misstaan.

Wat is volgens jou de manier waarop die verwondering kan bijdragen op onderwerpen zoals continu innoveren in klantwaarde?

Continu innoveren betekent ook de ontwikkeling van je omgeving voorlopen, of bijhouden. Hoe zou de zorg bijvoorbeeld beter kunnen meegaan met hun veranderende klantverwachting? Zou Lean op die wijze de zorg kunnen helpen excellente processen te combineren met de eisen van zowel patiënten als de verzekeraar, oftewel de cliënt?

Groet,

Sasker de Roos

Organoplex.wordpress.com

Hallo Freek,

Ik meen in jouw beschrijving een Lean traject bij een grote Nederlandse verzekeraar te herkennen. Het veranderen van heel organisatie in golven van 3 maand is weliswaar moedig , maar tegelijkertijd onuitvoerbaar- met een insteek van min 20% .
Mateloos geinteresseerd ben ik in de vraag: wat maakt nou dat bijv. een "eenvoudig" 5S traject, als onderdeel van Lean/ Continu Verbeteren beklijft. Een van de dingen daarin is zonder meer de onderligende visie/ insteek/ filesofie. Omron - Den Bosch is wat dit betreft een goed voorbeeld. Eerst met de medewerkers pragmatisch aan de slag , en het pas later als Lean benoemen.

Groet, Jacob van der Wal

Hoi Freek, goed weer eens wat van je te lezen! Nou ik ben het helemaal met je eens want een 'Fool with a Tool" blijft uiteindelijk een "Tool with a Fool" erbij. Er komt wel meer bij kijken bij Continu Verbeteren. Het gaat zoals je schrijft "Verwondering zie ik ook maar weinig terug, alle hulpmiddelen ten spijt. Men is te druk bezig netjes alle stappen te doorlopen in plaats van eens pas op de plaats te maken en echt te kijken: ‘Wat gebeurt er nu allemaal om me heen, en is dat wel zo logisch?’ Ik pleit ervoor de we veel meer met een kinderlijke verbazing rondlopen binnen een organisatie en niet meer alles voor waar aannemen. Je stelt dan automatisch de vraag waarom en waarschijnlijk zelfs een keer of vijf."Niet alleen verwonderen maar ook het creeren van een cultuur van leren en experimenteren en je daardoor blijven verwonderen is nodig om continu te kunnen (blijven) verbeteren. Management speelt een belangrijke rol hierin - zoals je schrijft - , zij moeten de mensen aanmoedigen nieuwe dingen uit te proberen en zich daarbij realiseren dat dingen niet altijd werken zoals bedacht. In mijn optiek moet de basishouding zijn dat er fouten gemaakt mogen worden (en zeker niet bestraft) omdat mensen leren van fouten en zo gaan begrijpen hoe dingen verbetererd kunnen worden, stukje ondernemerschap tonen en ook hun verantwoordelijkheid nemen. Met moet er van doordrongen zijn dat niet de mens faalt (alhoewel dat ook wel eens voorkomt) maar dat het proces kapot is en dat het proces moet worden gerepareerd en niet de mens achter het proces. Nou ja, ze moeten nog maar eens de 14 principes van Lean er op na slaan. of desnoods alleen de 4 hoofdthema's -1- Lange termijn filosofie -2- Een goed proces leidt tot het gewenste resultaat - 3- Voeg waarde toe aan de organisatie door het ontwikkelen van mensen (en niet ze te ontslaan) -4- Continu Leren ....tenslotte - ga zo door Freek met leuke stukken schrijven. Mvg, Ger de Waard

Eerst wil ik u hartelijk bedanken voor uw boeiende bijdrage. Mijn vraag of Lean het geschikte middel om de diensten binnen de sociale instellingen te verbeteren. Volgens mij is Lean principe in het leven geroepen geschikt om productie te verhogen binnen bedrijven waar men met producten werkt. In dit geval kunnen de processen verkort en verbeterd worden. Maar wat doen we met bedrijven en instellingen waar de nadruk is gelegd op activeren, motiveren en coachen van klanten en waar processen geen rol spelen?