Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
De leiderschapsprogramma’s die ik ken worden allemaal ingestoken op theorie en veilig met de peers praten over hoe het zou kunnen en moeten. Leiden leren in de praktijk is begeleid met de manschappen aan de bak. Niet horizontaal, maar verticaal aanpakken. Niet individueel, maar in de groep. Niet praten, maar vallen en opstaan. Niet theorie naar de praktijk, maar de praktijk terug naar de verklarende theorie. Niet eenmalig, maar continu onderdeel van de vorming. Kortom, 180 graden gedraaid van hoe het nog steeds wordt aangevlogen.
Samen met Willem Mastenbroek heb ik een oproep gedaan naar voorbeelden van organisaties die deze aanpak hanteren of meer benaderen. Daar is toen niets op gekomen. Misschien in de herkansing?
Visie van het leger: Eenheid.
Die eenheid is in alles terug te zien: in de organisatorische structuur, in de regels, de interne processen, de cultuur, de PR, de manier waarop intern gecommuniceerd wordt, imago, uiterlijke kenmerken, etc.
Met andere woorden: deze methode van leiderschapsontwikkeling is alleen op lange termijn effectief, als een organisatie als geheel consistent is. Waarbij ik trouwens bewust praat over de methode waarop leiderschap wordt ontwikkeld, want dat is eigenlijk waar het artikel over gaat. Het gaat niet over de leiderschapsstijl (zoals de subtitel van het artikel suggereert). Want dan zou je al snel tot de conclusie komen dat de leiderschapsstijl niet werkt in de wereld buiten het leger. Mensen die ervoor kiezen om in het leger te gaan, vinden die manier van werken/leven prettig, het past bij hen. En zo heeft ieder bedrijf zijn eigen stijl, die in alles herkenbaar zou moeten zijn, waardoor mensen voor jouw bedrijf kiezen en de leiderschapsstijl consistent ontwikkeld kan worden middels de ontwikkelingsmethodiek die het leger hanteert.
Het zou ideaal zijn om ‘’on-the-job’’ te trainen, zoals dat hierboven wordt bepleit. Een praktische beperking die ik vaak tegenkom: In veel gevallen zijn teams zo weinig echt bij elkaar op dezelfde werkvloer, dat de drie dagen op de hei weg van de dagelijkse werkplek onvermijdelijk zijn. Maar het gaat er natuurlijk om wat er dan in de die dagen gebeurt. Ik onderschrijf en hanteer daarvoor alle uitgangspunten van Otto van Wiggen en niet alleen omdat hij generaal is en ik (reserve) majoor :-) , maar omdat het inderdaad werkt. Daarbij wordt er in mijn programma’s zeker casuistiek ingebracht uit de dagelijkse praktijk, en krijgen leiders feedback uit de groep die in normale werksituaties achterwege blijft. Dat is meteen de achilleshiel: Staan de teamleden, met de leider voorop, hier voldoende open voor? Daar komt het aan op de competenties van de trainers/coaches (hierboven OT-ers of observer-trainers genoemd) om het juiste klimaat daarvoor te scheppen.
Ik ben het eens met Patrick om veel meer op scholen te doen. Zelf heb ik ervaring met het testen van mijn trainingdesigns op een Hogeschool.
De cultuur van een bedrijf wordt bepaald door de top, als dat zakkenvullers zijn dan, dan is dat bepalend voor alle geledingen. Als de top integer is en een duidelijke Visie en Missie heeft en die deelt met alle geledingen, en zorgt dat het beleid gedragen word, dan werkt leiderschap ook door de hele organisatie.
Ik las met plezier je bijdrage over de Nederlandse Landmacht. Er was maar één ding dat me stoorde in het betoog (en dat mis ik ook in andere bijdragen zoals die van de McKinsey auteurs waarnaar je verwijst) en dat is het gebrek aan wetenschappelijke onderbouwing. Jouw bewering "Volwassenen onthouden maar 10 procent van wat ze horen tijdens hoorcolleges versus tweederde van wat zij opsteken met ‘leren door te doen’." is de laatste tijd erg populair, ondermeer door goeroe Charles Jennings, maar er is helaas niets van aan. Ik deed een systematische literatuurreview over het onderwerp. Hieruit blijkt ook dat opleidingen wel degelijk werken, in diverse vormen. Je moet natuurlijk die opleidingsvormen kiezen die werken. Je vindt dit artikel via de link http://evidencebasedhrm.be/702010-framework-jennings/.
Patrick Vermeren
voorzitter vzw Evidence Based HRM en auteur.
Een vraag die ik tegen kwam is waar op vergelijkbare wijze aan leiderschapsontwikkeling word gewerkt. Als voorbeeld wil ik de Ambulancezorg aandragen. Persoonlijk ben ik, als voormalig Lo/S instructeur, een groot voorstander van "train as you fight". Dus oefenscenario's realistisch aankleden en de druk van crisissituaties nabootsen. De vaardigheden die in veilige klaslokalen zijn aangeleerd moeten ook onder tijdsdruk uitgevoerd kunnen worden.
Binnen de opleiding Officier van Dienst Geneeskundig (OvD-G) wordt het optreden uiteindelijk ook onder chaotische omstandigheden met (grote) tijdsdruk beoefend en getoetst. Essentieel om te oefenen aangezien van deze functionarissen verwacht wordt dat zij leiding geven aan de geneeskundige kolom bij grote ongevallen en rampen. Dus men moet niet alleen stressbestendig zijn, maar ook binnen complexe situaties, onder tijdsdruk én in multidisciplinaire verband duidelijk leiding kunnen geven. Het ontwikkelen van die competenties lukt niet op de hei. Daar kan de basis worden gelegd, maar als je de kennis en vaardigheden niet gecombineerd leert toepassen en daar vervolgens gericht op reflecteert sla je de plank mis als het erop aankomt!
Ik zie dus wel overeenkomsten met de defensie leerstijl en zoals gezegd ben ik een groot voorstander van "train as you fight". Maar het moet wel passen binnen het bedrijf, de cultuur, de werkzaamheden en doelmatig zijn.
Dank voor jullie reacties. Leiderschapsontwikkeling kan natuurlijk nooit geheel los worden gezien van theorie vanuit het leslokaal. Net zoals het altijd zinvol zal blijven om ' de heissessie' met een select gezelschap te gebruiken om los van de dagelijkse hectiek na te denken over missie, visie en strategische richting. Daar kan ik het alleen maar mee eens zijn. Het wordt pas een probleem als het uitsluitend daar bij blijft.
Zoals aangegeven in mijn betoog vinden er binnen de Landmacht, voor zowel officieren als onderofficieren, bijscholingen plaats tijdens de zogenaamde carrière-cursussen. Dit zijn cursussen variërend van 3 tot soms zelfs 13 weken waarin nieuwe inzichten en theorie worden aangeboden. Ook wij kunnen niet zonder deze klassikale theorie waarbij leidinggevenden uit de praktijk worden gehaald om aanvullend te worden opgeleid.
Het zwaartepunt van de leiderschapsontwikkeling vindt bij ons echter in de praktijk plaats tijdens de oefeningen. In de praktijk, samen met het team waar de leider verantwoordelijk voor is, kan de effectiviteit van zijn leiderschapsgedrag worden gereflecteerd en samen met zijn team en begeleiders teruggekoppeld. Daar kan de leider zich niet meer vrijblijvend verschuilen en moet hij, om effectief en geaccepteerd te blijven, bereid zijn zijn gedrag aan te passen.
Overigens leuk om van de schrijver van het boek 'Rond Leiderschap' een reactie te krijgen. Niet alleen een doorwrocht en zeer uitvoerig boek, maar ook nog eens prettig leesbaar.
Ogenschijnlijk veel overeenkomsten met de aanpak zoals die voor de opleiding tot Officier van Dienst Geneeskundig wordt toegepast. Ik ben dan weer benieuwd wie tijdens deze complexe situaties onder de tijdsdruk de leider observeert en terugkoppelt? Vind dit plaats op basis van een visie op leiderschap of blijft het beperkt tot de geneeskundige inhoud? Wat is de rol van de teamleden daarin? En wat gebeurt er met deze leider als het oordeel over zijn functioneren minder positief uitvalt?