De verandersnelheid haalt ons leren in! Wat nu?

Na zijn TED-filmpje ben ik bijzonder geïnteresseerd geraakt in het werk van Eddie Obeng. Obeng spreekt over de “The World After Midnight”. De snelheid van verandering heeft ons leervermogen ingehaald en daarom leven we in het zogenaamde “donker”. Als we niet “slim leren experimenteren” (en dus soms falen) wordt het helemaal niks, aldus Obeng. Dat leven in het donker heeft consequenties hoe we kijken naar het organiseren van leren. Want in het donker is het leervermogen failliet, veranderingen vinden sneller plaats dan het tempo waarmee we kunnen leren.

Welnu, wat betekent dit voor inrichting en focus van Management Development en leertrajecten?

Eerst het TED TV filmpje van Eddie Obeng

Volgens de flamboyante management consultant en onderzoeker Eddie Obeng leven we dus allemaal in het pikkedonker. Obeng noemt dit ook wel “The world after midnight” (er is zelfs een afkorting voor: WAM). Je kunt het je voorstellen: het is zwart voor ogen, je kunt je lastig oriënteren en je bent onzeker hoe je omgeving eruit ziet en wat er gaat gebeuren. Treffende analogie met waar we op dit moment staan in de wereld van organisatieontwikkeling, innovatie en leren. De “pass of change” is zo hoog dat je alleen zeker weet dat elk (business) plan wat je maakt direct ouderwets is. Ons niveau van leren kan deze verandersnelheid niet meer bijhouden. Obeng vangt dit in een simpel grafiekje.

Daar waar de verandersnelheid ons leren kruist en dus inhaalt komen we in die donkere periode (WAM). En in die onzekere wereld dienen talentvolle managers van nu beslissingen te nemen om de continuïteit en groei van de organisatie te verzekeren. Spannend dus. Helemaal als we ons de vraag stellen: “Hoe kunnen we professionals ondersteunen om te navigeren in het pikkedonker? Welke rol heeft leren en ontwikkelen hierin?”

Vaststaat dat het overbrengen van informatie (denk aan presentaties of masterclasses over het betreffende onderwerp) te weinig effect heeft. Het is hoogstens nuttig om een urgentie te creëren of “oh ja moment”, maar helpt het je om te handelen in een aanstaande situatie? De informatie is vaak veelal ouderwets als je het nodig hebt, of onvolledig als je er, teruggekeerd in je werk, mee verder wilt gaan. Laat staan dat je als manager succesvol de koppeling kunt maken tussen dat stukje informatie van weken geleden en de situatie waar je voor staat (in het donker).

Succesvol opereren in het donker vraagt om het hebben van vaardigheden om succesvol te handelen door juiste overwegingen en keuzes te maken, in samenspraak met anderen. Het komt minder aan op de “gezaghebbende alwetende” leider, maar vraagt leiders die leiding durven geven aan bijvoorbeeld diegenen die op dat moment beschikken over de meeste inhoudelijke bagage. Dit kan je ‘gespreid leiderschap’ noemen, een onderzoeksgebied waar in de onderwijskunde steeds meer aandacht voor komt.

MD programma’s

Veel MD programma’s (in huis en buiten de deur) zijn nog steeds sterk “informatie” gedreven. Er wordt een scala aan basisinformatie doorgenomen. Boeken passeren de revue over leidinggeven, veranderen en samenwerken. Vaak krijgt de deelnemer de materie voorgeschoteld in twee smaken: een college van expert, of werken aan een (fictieve) opdracht in kleine groepen. Tegenwoordig aangevuld met een “game” om in minimale tijd ook een “echte” situatie na te bootsen. Naast informatie over leiderschap, verandering of samenwerken biedt een gemiddeld MD traject de deelnemer reflectie mogelijkheden op je leiderschapsstijl, managementstijl, kracht en valkuilen. Denk aan de geijkte 360 graden feedback. En er worden “best practices” gedeeld uit vergelijkbare of andere sectoren. Niets mis mee, maar zou je er wat aan hebben in het donker vraag ik me af? Reflecties op wie je bent en waarom helpen zeker in het kader van bredere verdieping van je persoon. En het is vast leerzaam om te zien hoe andere organisaties worstelen met bijvoorbeeld continue verbetering en vernieuwing van hun product of dienst. Maar in dat pikkedonker, heb je er dan wat aan?

Hoe dan wel? Aanknopingspunten

Misschien dat de WAM ons eindelijk een duwtje gaat geven om werken en leren te verbinden. Niet meer trainen om te trainen, maar startend vanuit het werk om daar experimenterend op door te ontwikkelen. Een ontwikkelgerichte visie op leren en ontwikkelen. De tijd van de goed verlichte collegebanken is voorbij. Toetsen hebben toch geen zin meer. De praktijk laat wel zien of het werkt wat je bedacht hebt. Of zoals Obeng zijn pleidooi: “ga voor smart failures!” Dat klinkt natuurlijk mooi, maar hoe ziet dit er in de praktijk uit?
Hieronder een voorbeeld uit de praktijk, met de kanttekening dat ik lezers van harte uitnodig nieuwe voorbeelden te delen om zo van te leren.

Act fast, fail fast, learn fast.

Bij een verzekeringsmaatschappij staat een commercieel manager aan het begin van een spannende ontwikkeling binnen zijn vestigingen. De servicegerichtheid dient te verbeteren terwijl de tevredenheid van klanten over de verzekeringsproducten afneemt. Concurrenten leveren betere service. Medewerkers stappen zelfs al over! De urgentie is groot. Het vertrekpunt is dan vanuit WAM: het gaat niet om de absoluut beste oplossing, maar om succesvol te mislukken. Experimenteren, reflecteren en afwegen waar verder op in te zetten. Een hele pragmatische kijk op ontwikkelen. Niet denken vanuit een “ontwikkeltraject”, maar “real life” experimenteren in contact met klanten en hierop reflecteren. De manager vervult een ondersteunende rol richting de professionals. Hij moedigt de professionals in de vestingen aan om beslissingen te nemen op basis van onvolledige informatie. Beter één besluit dan geen besluit. Probeer uit perspectief van je klant keuzes te maken. Of nog beter stap uit je vestiging en zoek het contact.

Het perspectief van “Rapid learning” komt hier om de hoek kijken: leren en werken wetende dat je fouten gaat maken of noem het zoals Obeng “calculated risk”. De manager stimuleert en beloont effectief gedrag voortdurend, maar vooral nodigt hij of zij steeds professionals uit om zelf hierin de ‘lead’ te nemen naar collega’s. Spreek elkaar aan op “real life” handelen om zo maximaal nieuwe initiatieven en experimenten aan te jagen. De belangrijkst mindshift is dan niet verzekeringsproducten verkopen, maar op basis van (onvolledige) klantinformatie experimenten durven aangaan. Werkend vanuit klantwaarde en impact. Act fast, fail fast, learn fast.

Interessant is dat Peter Drucker deze beweging al in 1993 voorspelde:
“The most probable assumption is that no currently working ‘business theory’ will be valid ten years hence — at least not without major modifications”.

Noot
Meer informatie over Obeng’s model en de relatie met management modellen