Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Een later onderscheid in twee soorten disruptive innovation is.m.i. verhelderend: competence enhancing en competence destroying.
Enhancing houdt in dat je gebruik kan blijven maken van je bestaande technologie: zoals in Christensen's HDD-voorbeeld (dat blijven magnetische schijven met een lees/schrijfkop).
Destroying houdt in dat de functie voor het product op een vrijwel geheel andere wijze wordt vervuld. In plaats van blokken ijs uit de grote meren hakken en naar de Caraïben vervoeren, aldaar een elektrische vrieskist neerzetten (rond 1860), Christensens andere voorbeeld de draglines versus hydraulische graafmachines (niet-techneuten: geloof maar dat dat technisch iets volkomen anders is, maar het blijft 'grondverzet').
Ik vind het bewonderingswaardig dat u een artikel heeft durven wijden aan dit ingewikkelde onderwerp. Tegelijkertijd vind ik het jammer dat u niet meer tijd heeft besteed aan de opbouw en de onderbouwing van uw betoog. Als lezer bent u mij halverwege kwijtgeraakt en als innovatiewetenschapper kan ik u zeggen dat uw beweringen over de disruptieve innovatietheorie incorrect en ongegrond zijn. In basis is het een uitermate solide theorie die echter nog altijd, zelfs na 20 jaar, volop in ontwikkeling is, omdat er veel casussen zijn (waaronder wel degelijk van vele geflopte innovaties en bedrijven) waarvoor de theorie geen verklaring biedt.
Op hoofdlijnen ben ik het met u eens dat grotere strategische wendbaarheid bedrijven weerbaarder zou kunnen maken tegen disruptieve innovaties. Het is om fundamentele redenen echter zeer moeilijk voor bedrijven om dat te realiseren. Zo is het voor bestaande bedrijven erg moeilijk te concurreren tegen innovaties die vaak eenvoudiger en goedkoper zijn dan hun eigen producten of diensten maar (aanvankelijk) een heel andere doelgroep hebben. Natuurlijk is het zo dat grotere bedrijven meestal voldoende kennis en resources in huis hebben om te concurreren tegen dit soort innovaties. Processen binnen grote bedrijven (HR, productie, marketing, R&D etc) zijn vaak echter niet geschikt om disruptieve innovaties verder te ontwikkelen en te vermarkten en zijn zowel de initiële marktvolumes als omzetmarges van disruptieve innovaties dusdanig dat ze volkomen onaantrekkelijk voor hen zijn om in te investeren. Die interesse komt pas veel later, maar dan is het bijna altijd te laat om de voorsprong, die de innovator vaak al jaren heeft kunnen opbouwen, in te kunnen halen.
Het voorspellen van de mate van succes van disruptieve innovaties en/of de kans dat bestaande bedrijven ze overleven is inderdaad eveneens erg lastig. Dat heeft niet zozeer te maken met de betrouwbaarheid van de theorie als wel met het grote aantal factoren dat een rol speelt (garbage in = garbage out). De achteraf verkeerde voorspelling van Christensen dat de iPhone niet disruptief en geen lang succes beschoren zou zijn is hier een voorbeeld van. Disruptie is altijd een proces (geen event) en altijd relatief (wat disruptief is voor de een is sustaining voor de ander). Wat Christensen deed is dat hij de iPhone vergeleek met eerdere telefoons van o.a. Nokia. In dat opzicht waren ze inderdaad een sustaining innovatie en zou hij inderdaad gelijk hebben gekregen. De iPhone was echter wel degelijk disruptief, namelijk voor de onderkant van de markt voor laptops en handhelds: ze waren immers goedkoper en eenvoudiger en richten zich op een andere doelgroep (mobiele gebruikers). Het is die markt waar Apple met haar iPhone het grootste deel van haar omzet heeft weggehaald en daarmee een grote tik heeft uitgedeeld aan de vendors die daarin actief waren (Toshiba, Asus etc). Zijn zij omgevallen? Nee, daarvoor zijn ze te groot en actief in teveel andere markten (risicospreiding). Maar zij hebben wel miljarden euro's omzet zien verdampen (en dat was niet vanwege de crisis of omdat zij strategisch onvoldoende wendbaar waren).
Door te investeren in de strategische wendbaarheid en het verandervermogen van de organisatie kunnen bedrijven inderdaad de kans vergoten om langer actief te blijven in de markt. Hoe doe je dat? Door de fundamentele krachten te begrijpen die werkzaam zijn op je organisatie en disruptieve innovaties anders te benaderen dan alle overige innovaties. Dat is lastig maar niet onmogelijk: de eerste luchtvaartpioniers werden immers ook pas succesvol toen zij de wetten van de aerodynamica begrepen en afstapten van het idee dat veren en klappende vleugels randvoorwaardelijk waren om te kunnen vliegen!
Dit kan wat mij betreft alleen door aandacht voor strategische personeelsplanning en een integrale aanpak van HR startend vanuit de organisatievisie van de organisatie.
Ook bij marktleiders kan innovatie succesvol zijn, HR kan de voedingsbodem creëren voor (sociale) innovatie met een aantal quick wins die de cultuur bij deze grote bedrijven helpt om innovatie te omarmen.
Investeren in wendbaarheid door aandacht voor sociale innovatie.
Kamiel Rietsema
Managing partner Optines Consultancy
Op verzoek een kleine toelichting op de onderbouwing van mijn artikel, waarbij ik mij er bewust van ben dat het artikel, mede vanwege de beschikbare ruimte en het prikkelende karakter, soms wat kort door de bocht gaat.
Het bronartikel van Sood en Tellis gaat over hun onderzoek naar disruptive technologies. Het omvat (technisch gedreven) innovaties in zeven markten, 36 technologieën en beslaat een periode van 50 jaar. Zij concluderen (met de gebruikelijke mitsen en maren, zie daarvoor het bronartikel) in eigen woorden samengevat ondermeer:
1. Potentieel disruptieve technologieën (lower attack) worden (1) net zo vaak geïntroduceerd door bestaande partijen als door nieuwkomers, (2) zijn niet goedkoper dan oude technologieën en (3) ontwrichten zelden bedrijven.
2. Disruptieve technologieën komen voor, maar lang niet zo vaak als 'men' (Christensen en vele anderen) zegt. Dit fenomeen wordt overschat.
3. Bestaande spelers introduceren meer technologieën en veroorzaken meer 'ontwrichtingen'. Slechts een klein deel van alle 'ontwrichtingen' komt voor rekening van nieuwkomers.
4. Dat Christensens stelling: “the firms that led the industry in every instance of developing and adopting disruptive technologies were entrants to the industry, not its incumbent leaders” niet correct is, in tegendeel.
5. Dat bestaande partijen zeker wel marktaandeel kunnen verliezen en op enig moment 'falen' door introductie van disruptive innovaties van nieuwkomers.
Deze conclusies zijn op basis van 1 grootschalig onderzoek. Ik kan mij voorstellen dat de uitkomsten afhankelijk van de onderzoeksscope kunnen verschillen.
De onderzoekers suggereren dat de interne cultuur van bestaande spelers een sleutelfactor is voor het succesvol introduceren van (disruptive) technologieën, meer dan de strategie of de externe dreiging van een nieuwe technologie.
Dit sluit aan op de mening van velen dat 'strategische wendbaarheid' in deze tijd cruciaal is/wordt. De onderbouwing daarvan staat uitgebreid beschreven in het boek 'Strategic Agility - Concurrentievoordeel in turbulente tijden'.
Net als Lapore zijn Sood en Tellis van mening dat Christensen het begrip 'disruptive technology' (of innovation) niet eenduidig beschreven heeft (dus verschillend uitgelegd kan worden) en dat zijn werk gebaseerd is op 'inadequate empirical evidence'. Ik kan mij voorstellen dat Christensen het daar niet mee eens is, maar het oplossen van deze puzzel lijkt me werk voor innovatiewetenschappers.
Kleine bedrijven hebben natuurlijk wel een hogere wendbaarheid, maar grotere bedrijven hebben diepere zakken. Bedrijven als 3M en DSM combineren dat laatste overigens met goede resultaten via effectieve opdeling van hun bedrijf en open innovation.