Mensen worden niet ziek van hard werken, maar van gezeur

Ken je dat, dat je een gebouw binnenloopt en meteen al een sterk gevoel over de organisatie hebt? Heel positief, of juist niet. Of je merkt het bij de receptie dan wel na enkele gesprekken met medewerkers. 

De eerste indruk van een organisatie

Bij de ene organisatie loopt alles op rolletjes, stralen de medewerkers plezier uit en word je als klant of burger uitstekend bediend, ook als er onverhoopt iets misgaat. Terwijl bij een andere organisatie je al snel een ongemakkelijk gevoel bekruipt na een gesprek met medewerkers of directieleden. De blik is naar binnen gericht, ze zitten vast in hun eigen wereld. Vaak laat ik ook wel weten wanneer ik me ergens over verbaas. 

Niet zelden vinden betrokkenen het in eerste instantie zelf volstrekt normaal dat het loopt zoals het loopt. Zo gaat dat nu eenmaal in deze organisatie of in deze sector. Het komt gelukkig ook voor dat ze wel degelijk graag willen weten hoe het elders gaat. Dat zijn de prettige momenten, dat ik het gevoel heb iets bij te kunnen dragen.

Klopt die eerste indruk?

Als organisatieadviseur heb ik vele organisaties bezocht, zowel bedrijven als publieke organisaties. Vaak namen ze deel aan een benchmark die ik organiseerde. De benchmarkcijfers vormde het startpunt voor een gesprek met het managementteam. 

Na al die benchmarks en besprekingen blijven een aantal organisaties mij boeien. Omdat ze me precies dat positieve gevoel gaven, dat ik hiervoor beschreef, met daarnaast ook aantoonbaar goede resultaten. Eén daarvan is Waterschap Aa en Maas. Deze casus zal ik hierna beschrijven. Daarbij ga ik vooral in op wat hen in mijn ogen onderscheidt van de vele anderen die ik bezocht en onderzocht.

Eén casus die me bijbleef

Vanaf het begin viel de open en leergierige houding van dit waterschap op. En vooral ook hun aandacht voor medewerkers. Niet alleen blijkend uit het verhaal van het managementteam, maar ook uit de cijfers. Opvallend is vooral het lage ziekteverzuim, al jaren onder de 3,5%. En de steevast hoge medewerkerstevredenheid. In 2018 wordt Aa en Maas verkozen tot beste overheidsorganisatie. En 2021 scoort zij met een medewerkerstevredenheidscore van 7,8 opnieuw als hoogste van de sector waterschappen.

Ik heb niet de illusie dat ik op basis van een jaarlijkse benchmark en gesprekken met het managementteam helemaal kan duiden, hoe zij dit nu precies doen. Maar ik kan wel het beeld schetsen wat mij opvalt ten opzichte van al die andere organisaties die ik gesproken heb. De goede en de minder goede.

De eerste woorden die me te binnen schieten wanneer ik aan Aa en Maas denk zijn: oprechte interesse in medewerkers en het bieden van richting en ruimte aan hen. Het waterschap is niet los te zien van de persoon van secretaris-directeur Piet Sennema. Zijn devies is: ‘Mensen worden niet ziek van hard werken, maar van gezeur. Wij willen een betekenisvolle verbintenis met mensen.’

Ik zie dat ook terug wanneer ik met Piet en collega-directeur Peter Verlaan door de gangen van het waterschap loop en we een aantal medewerkers spreken. Ze laten me zien hoe elk van de afdelingen zelf heeft mogen bepalen hoe de werkplek eruitziet en waar dit in geresulteerd heeft. En ik merk het ook wanneer ik Piet tijdens de coronacrisis spreek over een enquête die hij heeft uitgezet onder medewerkers, met als eerste vraag: “Hoe gaat het eigenlijk met je?”. De meeste enquêtes die ik voorbij zie komen, beginnen niet met deze vraag. Het levert een breed scala van antwoorden op, waar ze daadwerkelijk wat mee doen. Zo blijkt er een behoefte aan contact uit. Medewerkers worden gestimuleerd om ook tijdens corona met elkaar in het bos een wandeling te maken.

De organisatie biedt medewerkers veel ruimte en vertrouwen. Ook zijn medewerkers nauw betrokken bij de missievorming, wat voor een belangrijk deel richting geeft aan hun werk. Opvallend is dat Aa en Maas, in tegenstelling tot de meeste andere waterschappen, geen flexibel kantoorconcept heeft. Medewerkers hebben wel veel vrijheid om te werken wanneer of waar ze willen. Elke afdeling heeft zelf mogen bepalen hoe de werkplek eruitziet, wat het beste past bij het werk. Het resultaat verschilt per afdeling: vaste werkplekken, een scrumruimte, flexibele plekken. Daarnaast zijn er veel mogelijkheden om te skypen of via livestream een bestuursvergadering te volgen.

En ja, dit concept resulteert in wat hogere huisvestingskosten. Maar wanneer je door het pand loopt, ervaar je rust en ruimte. En de resultaten voor de organisatie als geheel mogen er zijn: lage kosten per inwoner, al vier jaar minder stijging dan de inflatie en goede prestaties in het primair proces, zoals het schoonste water. 

Medewerkers hadden ook al voor corona de vrijheid om thuis te werken en werktijden zelf in te delen, zolang ze de klant goed bedienen, hun werk naar tevredenheid doen en collega’s ondersteunen. Tijdschrijven, registratie van werktijden en verlofbrieven zijn afgeschaft. Het functioneringsgesprek heeft plaatsgemaakt voor een waarderingsgesprek en is geen afvinklijst, maar een open gesprek met vooral aandacht voor mogelijkheden. 

Tegelijk is er veel aandacht voor de missie van de organisatie. Samen met medewerkers is een pragmatisch koersdocument opgesteld, getiteld ‘Mooi’. Wat komt er op ons af? Wat moeten we leveren? Hoe willen we leveren? Wat en wie willen we zijn? Wat betekent dit voor onze medewerkers? Doel is om te groeien vanuit vertrouwen. Het koersdocument bevat een heldere sturingsvisie.

De sturing heeft drie redenen

1. De productiviteit van het waterschap voor inwoners vergroten en zichtbaar maken;
2. Daarover verantwoording afleggen aan financiers en bestuurders en
3. Duidelijkheid bieden over de sturing aan medewerkers.

Dit heeft gaandeweg geleid tot meer onderling vertrouwen. Dat was ook nodig. Want in het verleden waren er een aantal hoofdpijndossiers. Die kwamen vooral voort uit gebrek aan duidelijkheid voor medewerkers, over bepaalde normen. Wat kan hier wel en wat niet. Sennema geeft aan: “In het begin kon ik niet langer dan twee weken op vakantie. Het was elke dag bellen over lopende kwesties.” 

De directie heeft de strategie samen met ongeveer 70 van de 500 medewerkers gemaakt in daartoe georganiseerde bijeenkomsten. Leidend daarin was: goesting. Wie heeft er zin om mee te denken? De directie heeft vervolgens een conceptdocument opgesteld en dit is bij alle medewerkers getoetst in afdelingsoverleggen:

Klopt het? Deugt het? Zijn we iets vergeten? Zeggen we iets te veel? 

De strategie is opgebouwd langs drie lijnen

1. Samen en effectief met de omgeving;
2. De bedrijfsvoering op orde en
3. Krachtige en zelfbewuste medewerkers maken de strategie. 

Dit traject liep gelijk met een opleiding van de directie en het MT aan TIAS-Business School. Dat heeft erg geholpen qua inhoud en verbinding. Wat ook hielp is dat men met korte presentaties werkte en niet met dikke nota’s. 

Om de strategie te realiseren heeft Aa en Maas gekozen voor een platte organisatie met twee lagen, waarbij afdelingen fungeren als clubhuizen van vakgenoten, een plek waar mensen zich thuis voelen. Medewerkers kunnen lid zijn van verschillende clubs, omdat de taken zich vaak niet tot één vakgebied beperken. De inhoud is leidend. De sturing vindt daarom plaats op programma’s en projecten. Afdelingshoofden sturen circa 25 medewerkers aan en zijn verantwoordelijk voor het realiseren van inhoudelijke opgaven en de ontwikkeling van medewerkers. De directie geeft kaders aan de organisatie en vertaalt opdrachten van het bestuur naar de organisatie.

Het leiderschap richt zich vooral op het faciliteren, ondersteunen, aanmoedigen en aanjagen van persoonlijk leiderschap van medewerkers.

De organisatie zet steeds kleine stappen. Geen Big Bang’s. Ze streeft vooral naar persoonlijke groei van medewerkers. Dit wordt gemeten in ontwikkelassessments, die deze groei ook daadwerkelijk laten zien, vooral op het terrein van de ontwikkelingsgerichtheid, het analytisch vermogen, de resultaatgerichtheid en de creativiteit van medewerkers.

Aa en Maas heeft zijn missie vertaald in een zesjarig waterbeheerplan. Het waterschap werkt aan één sturend proces voor heel Aa en Maas. Daarin zijn programmamanagement, P&C-cyclus en plannen maken op elkaar afgestemd. De prestaties worden met diverse instrumenten gemeten, waaronder de sectorbrede benchmarks vanuit de Unie van Waterschappen, Vensters en Internetspiegel. Daaruit blijkt dat de zuiveringsprestaties behoren tot de beste van Nederland en wijzen op veilige dijken en een robuust watersysteem. Het projectmanagement van de vele projecten wordt afgestemd op de aard van het project: dat varieert van scrum en agile tot integraal projectmanagement of een eenvoudige checklist. Verder is er veel aandacht voor innovatie. Samen met drie Brabantse waterschappen hebben zij het platform winnovatie.nl gelanceerd, gericht op ideeënuitwisseling met de buitenwereld.

Waterschap Aa en Maas illustreert dat oprechte interesse in medewerkers, het bieden van richting en ruimte en vooral ook een open houding (met periodieke benchmarking en monitoring) loont. De benchmark bevestigt in dit geval de eerste indruk

Zie ook www.vensters.net. Op deze site kun je ook de volledige checklist invullen en het resultaat van andere organisaties ontvangen.