Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Helaas geven middelmanagers zelf vaak niet het goede voorbeeld. Te veel van hen sturen slechts op cijfers en hebben weinig begrip of interesse voor mogelijkheden om hun operationeel managers persoonlijk te vitaliseren. De operationeel manager die dit leest moet weten dat het niet nodig is zich door dit weinig verheffende leiderschapsvoorbeeld te laten terughouden. Pak eens een goed handboek voor zelf- en teamontwikkeling bij, zoals The 8th Habit van Covey, of lees iets anders dat over je eigen dilemma's gaat, zoek er vervolgens een business coach bij en kijk dan meer eens tot wat je in staat bent. Je zult jezelf en je omgeving verbazen.
Grotere bedrijven hebben het in het algemeen te druk met hun strategie, hun overnameplannen hun shareholders value enz enz.
en inderdaad is operationeel management niet sexy, waardoor ook de minst begaafden er werken.
Waar beide heren mijns inziens te weinig aandacht aan besteden, is het feit dat iedereen recht heeft op een ´baas´. Een leidinggevende, die zelf het gewenste voorbeeldgedrag toont, die aanspreekt, die coacht, maar vooral eentje die richting geeft!
Op het moment dat de verschillende management lagen die richting goed doorvertalen:
1. gaan mensen de meerwaarde (en tegelijk de beperkingen) van operationele besturing zien en gebruiken
2. onderscheiden hoofdzaken zich van bijzaken, waarmee het brandjesblussen structureel gereduceerd wordt
3. ontstaat de hulpvraag bij mensen spontaan, waarmee (zelf) coaching veel gerichter en dus effectiever is.
Niet ´van deze tijd´ is, of past het niet in de laatste management hype? Geen nood, hulpmiddelen als performance management hanteren dezelfde driver! Durf richting te geven aan je organisatie en durf deze richting vast te houden, daarmee verander je.
Ik ben het met je eens dat operationeel managers zich door de geschetste voorbeelden niet moeten laten tegenhouden. Echter een goed handboek en business coach alleen gaan de manager niet redden. Zoals reeds in eerder columns aangegeven dient ook de organisatie zich bewust te zijn van het belang van operationeel management.
In een eerder column heb ik het volgende aangegeven:
Binnen organisaties moet het belang van goed operationeel management gaan leven. Met de operatie wordt het geld verdiend en dit moet niet uit het oog worden verloren.
Onderken het belang op ieder niveau van operationeel leidinggeven en de toegevoegde waarde van de operatie op het geheel. Wil een organisatie productiviteitsverbeteringen bereiken dan vereist dit aansturing door leidinggevenden met voldoende ervaring in combinatie met een gezonde ambitie om verder te groeien.
Een aantal van de geschetste randvoorwaarden waren:
-Dienstverlenende organisaties moeten ervoor zorgen dat het uitoefenen van de teamleiders- of managersrol in een back office als net zo belangrijk wordt gezien al een functie op het hoofdkantoor of in de verkooporganisatie. Organisaties moeten operationeel leidinggevenden serieus nemen;
- Operationeel managers moet je de opdracht en de verantwoordelijkheid geven om de productiviteit te verbeteren en de benodigde bevoegdheden verlenen om besluiten te kunnen nemen;
- De organisatie dient een opleidingsprogramma op te zetten voor operationeel leidinggevenden;
- Breng ook de successen van de operatie aan het licht in jaarverslag e.d.;
- Zorg voor een operationele rapportage die voldoende aandacht en inzicht voor de operatie genereert op het niveau van de directie en de Raad van Bestuur;
- Zorg ervoor dat inzichtelijk wordt wat het verband is tussen een goede operatie en een tevreden klant;
Freek Hermkens
Stel je voor: je bent operationeel manager, je wilt betere resultaten en een adviseur zegt: "Nou, ik heb eens gekeken naar je omgeving, en ik kan je zeggen dat jij er niets aan kunt doen. Alle lagen boven jou zullen eerst moeten veranderen. De hele cultuur zal moeten veranderen." De operationeel manager bij wie je dit geloof installeert of versterkt kan dan leidzaam achterover gaan zitten (wordt meestal niet geaccepteerd) of nog harder trekken, duwen en schipperen (levert meestal talloze openlijke of verborgen conflicten op en leidt in veel gevallen tot mislukking en zelfs burn-out).
Ik geef toe, ook ik heb lange tijd geloofd dat alleen brede cultuurveranderingen in een organisatie een verschil kunnen maken. Maar ik nodig jullieuit - en lees de literatuur er ook eens op na: stap af van dit ontgoochelende en mens-ontkrachtende geloof. Als iedereen naar de omgeving (-sfactoren) blijft kijken, komt niemand in beweging. Want niemand is zonder omgeving - ook de top niet bij wie je misschien het liefst de verandering zou willen inzetten. Laat de operationeel manager vooral eerst in het hart kijken en toegeven wat ie nou echt graag wil bijdragen en wil zien gebeuren in zijn eigen team. Laat hem daaraan werken, steun hem erbij en de successen zullen naar meer smaken. Wie zijn rug recht, kan voorgaan en anderen aansteken. Een verschil maken blijkt dan vaak echt mogelijk.
Waarom zou je willen blijven wensen dat je hele bedrijf een beter bedrijf wordt? Moet een operationeel manager zichzelf die loodzware wens op de schouders leggen? Absoluut niet! De manager is verantwoordelijk voor zijn eigen doorbraak en kan die creëren wanneer hij die verantwoordelijkheid erkent en aangaat. Geen probleem als de omgeving in het vervolg daarvan toch een struikelblok blijft vormen. Dan immers, heeft onze manmoedige manager ondertussen zijn eigen ontwikkelingssprong ingezet die hem het vertrouwen geeft dat zijn visie werkt. Zijn bewezen initiatief tot veranderen en de aantoonbare gevolgen daarvan maken het hem alleen maar makkelijker om desnoods elders zijn overtuigingen en talenten in te zetten. Er zijn immers gelukkig steeds meer organisaties die gezonde resultaten weten te combineren met gezonde werkverhoudingen.
Kortom, ik wens de operationeel manager het lef en de eigenwijsheid toe om te gaan staan voor zijn principes en de mouwen op te stropen. Wacht niet op anderen. Wees zelf de leider die richting geeft.
Ik ben het eens met de opmerking van Richard dat een operationeel manager eerst in zijn hart moet kijken en toegeven wat hij nou graag wil bijdragen. Daarom ben ik ook van mening dat je als organisatie pas goede operationeel managers zult hebben als je managers, leidinggevenden, chefs, bazen benoemt, die bewust kiezen voor leidinggeven in een operationele leidinggevende functie en weten welke eisen aan hem gesteld worden. Doe je dit niet, zul je altijd problemen hebben met je operationele aansturing.
Ik wil dus niet zeggen dat je als operationeel manager geen succes kan hebben als de randvoorwaarden er niet zijn. Maar net zoals met andere functies dienen deze wel te zijn ingevuld wil men de benodigde resultaten kunnen bereiken.