Hoe inconsistent, eerst beweren dat het niet bestaat, dan melden dat je het niet kunt sturen ,logisch als het niet bestaat, en tenslotte uitleggen dat, wat niet bestaat, toch echt verschilt van organisatieonderdeel tot organisatieonderdeel.

Overigens zijn constructen (ook wel modellen genoemd) niet meer dan hulpmiddelen bij pogingen om wat grip te krijgen op de altijd weer complexere werkelijkheid.

Wat dat betreft kan je voor de verandermanagement / organisatie ontwikkel vragen die hier naar voren komen beter kijken naar het model dat Leike van Oss gebruikt: Organisaties beschouwen als een combinatie van een ontworpen systeem en een adaptief systeem..... en voor "cultuurvraagstukken" kijken naar het onvermogen van de meeste managers om invloed uit ete kunnen oefenen op dat adaptieve systeem.

Interessant artikel, maar er ontbreekt iets fundamenteels: leiderschap!

Vele wetenschappers zeggen ook: cultuur is niet een zelfstandige entiteit die je kunt veranderen. Cultuur is een gevolg van de wijze waarop management medewerkers systematisch aanstuurt. En dat moet dus (heel vaak! en heel fundamenteel!) anders.
Je moet daarom juist bij het eind beginnen: dus welke echt relevante financiële, marketing en resultaat doelen willen c.q. moeten we realiseren (om te overleven)? Daar zijn bijna alle medewerkers het best wel mee eens. En wie het daar niet mee eens is, moet niet bij deze organisatie blijven. Daar moet je glashelder in zijn.
Vervolgens is het de kunst om het bereiken van die doelen te vertalen in bedrijfs-, afdelings- en individuele strategie/aanpak en doelen. Dat proces van vertalen kan prima samen met de medewerkers.
Tenslotte, het allerbelangrijkste!, moet je je beoordelingen en je beloningen stroomlijnen met deze individuele doelen. Hoe medewerkers dat exact invullen moeten ze toch vooral lekker zelf weten, tenzij er een bedrijfsbelang is dat een bepaalde manier echt niet kan. Verder geldt: als ze de doelen maar halen!
Je moet eens zien hoe snel een cultuur verandert als je beoordelingen en beloningen heel consistent en consequent stroomlijnt met de strategische doelen.
Lees vooral ook de literatuur over HPO organisaties! Dit is echt niet alleen mijn persoonlijke ervaring.

Beste Rob, je geeft naar mijn idee zinnige adviezen om betere resultaten te boeken op het werk. In mijn aanpak aan werken aan een vultuur van vertrouwen komen deze punten ook naar voren. En ik noem dat wel degelijk werken aan de cultuur. Er is veel zinvol onderzoek naar gedaan, lees mijn Vertouwen werkt en Vertrouwen als kompas.
Ps Aristoteles was een Griek

Cultuur is evenzeer een construct als gedrag. In die zin bestaat cultuur natuurlijk. Maar de veranderbaarheid ervan is een lastige zaak want cultuur bestendigt. Uit de antropologie weten we dat cultuurverandering kan plaatsvinden, namelijk bij grote externe dreiging en bij nieuwe leiding. Nooit ‘overnight’ of binnen een jaar. Daarvoor moet je echt denken aan de lange termijn. En daar wil niemand op wachten. Kijk eens naar het adagium ‘overheid zoekt overheid’. Dat is één grote cultuurbestendiging. Daardoor blijft de overheid per definitie achter bij het bedrijfsleven. In mijn praktijk pleit ik voor de inzet van Fremdkörper, zeg maar mensen van buiten. Mensen met een frisse blik. En dan niet één maar meerdere, want één is geen en die wordt geabsorbeerd door de bestaande cultuur. Dat gekoppeld aan nieuw management kan zeker voor bijdraaing zorgen. Maar inzetten op cultuur verandering an sich is quatsch. Cultuurverandering duurt daarvoor veel te lang. Zet in op operationalisatie van de missie en beloon daarbij mensen voor de behaalde resultaten. Dan komt cultuurverandering mettertijd.

“Organisatiecultuur” is een illusie die een heleboel mensen heel goed van pas komt, zonder dat ze weten waarom. Deze bijdrage van Rob de Wilde opent enkele richtingen waarin ze kunnen zoeken!

"Als je met je neus in de pap zit, zie je de randen van het bord niet meer."
Heerlijk die beeldspraak. Maar ik ben dan ook een beelddenker.

Uit mijn ervaring concludeer ik dat veel organisaties een "aanpak" kiezen die niet past bij het type mensen dat er werkt. Eigenlijk zou je de verandering alleen succesvol kunnen laten zijn als je dezelfde taal spreekt als degene die je mee wilt nemen.

Vandaar ook ben ik voor bijvoorbeeld een (tijdelijk) verplicht vrouwenquotum in grote organisaties. Ervan uitgaande dat de organisaties die moeten voldoen aan dit quotum nu een top-down organisatie zijn. Geef het een "praat"kleurtje blauw ( de Caluwe veranderkleuren). Je aanpak is blauw, je legt het op, omdat de huidige organisatie blauw is.

Open space bijeenkomsten passen weer bij hele andere organisaties, willen ze succesvol resultaat boeken.
Ik vraag me uberhaubt af waarom we organisaties willen veranderen. Laat organisaties doen waar ze goed in zijn in de eigen cultuur en dat niet voldoende is verdwijnt het bedrijf vanzelf.

Ik ben het in grote lijnen met je stelling eens, dat organisatiecultuur iets anders is dan de cultuur van een land of streek. Maar cultuur is niet alleen het begrip dat jij er van maakt op basis van wat antropologen en sociologen er van maken, het is ook de samenvoeging van alle oplossingen die mensen hebben ontwikkeld om hun problemen in samenwerking op te lossen. En cultuurgoeroe Hofstede, van Allemaal andersdenkenden, was niet eens een antropoloog of socioloog, maar organisatiepsycholoog die zijn onderzoek deed binnen de wereldwijde organisatie van IBM.
Wat ik ook bijzonder vind aan je essay is dat je drie redenen geeft waarom er geen organisatiecultuur bestaat en vervolgens ingaat op culturele aspecten die verandert kunnen worden. Daarbij ben ik het wel met je eens, dat het weinig zin heeft om over cultuur te praten, als je als opdrachtgever niet begrijpt dat cultuur geen containerbegrip is, maar een samenstelling van gedragingen en regels, zowel ongeschreven als geschreven, die gemaakt worden door mensen tijdens hun interactie met elkaar.
Tot slot arbeidsdeling is al heel wat ouder dan de industriële revolutie, zeker sinds de jager/verzamelaar cultuur, doet de mens aan arbeidsdeling.
Maar cultuur is zoals je zegt zeker geen container met knoppen aan de buitenkant waarmee je de cultuur kunt regelen.

Interessant en herkenbaar vanuit mijn praktijk. De vraag “hoe zijn we hier eigenlijk bezig?” sluit ook wel aan bij een aantal vragen die ik altijd stel; “wat willen jullie samen?” “Voor wie wil je dat?” En “Waar zouden we het dan nu over moeten hebben?”.

Waar ik het niet helemaal mee eens ben is dat cultuur ‘ongrijpbaar’ is. Dat is namelijk vooral afhankelijk van wat voor definitie (en model) je hanteert. Ik ben het er mee eens dat er veel onzin modellen bestaan die cultuur in doel– of typologie-hokjes proberen te vangen. Dan gaat het vaak mis omdat het een versimpeling verondersteld die niet bestaat. Zeker niet voor het geheel. Daarom werk ik vaak met het Denison model. Dit probeert niet te ‘oordelen’ over een cultuur, maar brengt slechts de richtingscoefficienten in kaart die de verschillende cultuurdynamieken hebben op het resultaat en doelgerichtheid van een afdeling of onderneming. Er is dus geen ‘goede’ of ‘slechte’ cultuur, maar een optimale in contact van de situatie (wat willen we samen?). Het relevante gesprek gaat dan over de vraag ‘tot welke relevante inzichten en vragen dit leidt?’. Maw, als de cultuurdynamiek een andere richtingscoefficient heeft dan de bedachte en geplotte strategie, dan heb je slechts een potentieel probleem indien men dat erg vindt. En andersom.
Zeker in het licht van digitalise transformatie (waarvan de wisselwerking met en impact op cultuur helaas nog ernstig onderschat wordt) is dit iets waar veel organisaties (en HR afdelingen) zich onvoldoende bewust zijn.

Helemaal waar en zeer herkenbaar. Al die zwakstroominterventies van bestuurders en hun adviseurs leiden eerst tot vervreemding en vervolgens tot stagnatie. En een kerkhof vol gebutste ego's. In een wereld vol mislukte continuïteit is het werkelijk omgaan met discontinuïteit nu onze job. Met alle hens aan dek onder het motto: wie het weet mag het zeggen.

Ik snap helemaal wat je bedoelt. Maar wat kun je kwijt in 2000 woorden max. Het is niet zo dat ik meteen ook datgene dat er gaande op subniveau is zou ontkennen. Integendeel, maar ook daar zijn modellen en onderzoeksinstrumenten te over, dus gaat het over hetzelfde. Het tweede deel gaat meer over veranderen in het algemeen, wat voor label er dan ook aan hangt (cultuur bij voorbeeld) vanuit het idee dat je veranderprocessen eigenlijk niet kunt sturen. Interessant wel dat je modellen in verband brengt met controle (van wie over wie en wat?).

@Jan van der Zanden, je zegt dat cultuur het gevolg is van hoe management medewerkers aanstuurt. Maar ik ga niet uit van lineaire causaliteiten. Management is onderdeel van het hele systeem en staat er niet buiten, dus het gaat om wederzijdse beïnvloeding en betekenisgeving. Je kunt zelfs van een omgekeerde causaliteit uitgaan: de wijze van aansturing heeft te maken met hoe medewerkers zich gedragen. Je weet het nooit, het is maar net aan wie je het vraagt. Ik zou er ieder geval voor willen pleiten om het woord 'aansturen' te schrappen uit ons vocabulaire. Daar zit het woord 'stuur' in en mijn betoog is dat sturen (in de sociale werkelijkheid) een illusie is. Wel, in lijn met jouw betoog, het moet allemaal veel participatieve en gezamenlijk op zoek gaan naar waar 'm de kneep zit, geredeneerd van buiten naar binnen. Verder ben ik het helemaal met je eens. Dat je niet naar één aspect moet kijken, maar ook naar beoordelen en belonen kijken. Ik voeg er nog uitdrukkelijk aan toe: de structuur. Die kan behoorlijk belemmerend werken.

@Erik Derven, interessante reactie. Maar als je stelt dat cultuur wel grijpbaar is, hang je dat op aan een bepaald model. En daar zit nu juist mijn punt, namelijk meet een model met bijbehorende vragenlijst wel de echte dagelijkse dynamiek van interacties en betekenissen? Dat is van ze langzalzeleven niet te meten. Het modernistische maakbaarheidsdenken wil grip, in het postmodernistische denken geldt dat in het handelen de werkelijkheid betekenis krijgt. Dat valt niet te sturen. Die wordt niet gezien als statisch, waar cultuurmodellen vanuit lijken te gaan. In die zin bestaan er wat mij betreft geen zinnige of onzinnige modellen. Ik ken ze ook niet allemaal, maar we moeten rekening houden met het feit dat er achter de meeste een verdienmodel schuilgaat. Er zit altijd wel een bepaalde face validity (is het herkenbaar?) achter, maar het gaat altijd om de vraag wat ze meten en of dat de totale werkelijkheid is.

@Rob de Wilde na het lezen van je reactie op Jan van der Zanden begrijp ik je artikel beter. Je hebt het dus niet over organisatiecultuur, maar over cultuurmodellen en dan heeft je verhaal gelijk. Dat is als met een macro-objectief inzoomen op een deel van je tuin, in dat deel iets veranderen dat je gezien hebt door je macro-objectief en dan hopen dat je hele tuin verandert.
Maar daarmee is organisatiecultuur natuurlijk niet iets onwaars, cultuur is iets dat vraagt om het accepteren van je machteloosheid als management om verandering van bovenaf op te dringen.

@Rob de Wilde en @Dragt

Ik denk dat we het juist fundamenteel oneens zijn.
Een organisatie waar niet gestuurd wordt is vrijwel altijd gedoemd het ravijn in te glijden.
Uit vele serieuze studies is ook duidelijk dat de belangrijkste impulsen van cultuur verandering komen van nieuw excellent topmanagement. Logisch.

Rob, jij wilt geen sturing van boven af. En Dragt ziet cultuur als iets dat je moet accepteren, omdat het onveranderlijk is en niet te vatten door management sturing.

Geloof mij, dat is niet zo. Als interimmer heb ik diverse keren laten zien, dat je een cultuur in vrij korte tijd om kunt turnen. Niet door het over cultuur te hebben. Maar juist door de spelregels te veranderen en de focus qua beoordeling, waardering en beloning geheel te richten op de organisatie doelen. Dan is een "foute" of contraproductieve cultuur heel snel verdwenen. En dat laat zich ook meten met cultuurmeetinstrumenten. Maar dat vereist wel iemand aan de top die zijn nek uitsteekt, heel precies weet waarop hij intervenieert en vervolgens mensen zeer streng, maar ook zeer rechtvaardig behandelt.
Het grappige is, dat dit geen weerstand oproept, maar i.h.a. juist bij circa 80% van de medewerkers een positieve verzuchting oproept: "hé hé, eindelijk!".
En natuurlijk heb je een deel van het personeel (ca. 20%), dat profiteerde, lees misbruik maakte, van de foute oude regels of het gebrek aan sturing, tegen je. Vaak vooral in het middenmanagement. De grofweg helft daarvan bekeert zich zelf. Een kwart vertrekt gelukkig zelf. En het laatste kwart moet je er heel snel "uit kieperen"… Maar wel netjes cfm. de regels van ons arbeidsrecht en streng doch rechtvaardig, omdat dat ook een cruciaal signaal naar de rest van het personeel is.
U denkt natuurlijk: wat een terreur. Haha, niets is minder waar. De goede mensen waarderen dit soort verandermanagement enorm, is mijn ervaring. En blijven daardoor juist. Dat blijkt ook uit de reacties die ik van honderden van mijn studenten uit totaal verschillende organisaties steeds op dit betoog krijg. Precies wat Louis van Gaal ook zegt: juist ook excellente professionals hebben duidelijkheid en sturing nodig. Daar gedijen ze onder. En bij vooral veel overheden en non-profit organisaties (inclusief zorg en onderwijs) is het gebrek aan leiderschap schering en inslag.

Mijn betoog komt overigens verdraaid veel overeen met wat het moderne "performance management" predikt. Althans de goede uitwerking daar van zoals https://www.managementsite.nl/kennisbank/performance-management Want ook daar wordt veel onzin verkocht helaas….. Lees deze onzin bijvoorbeeld: https://www.vismaraet.nl/kennis-talentmanagement/tips-modern-performance-management/?

gclid=CjwKCAjwmqKJBhAWEiwAMvGt6EaZRH5VGRlAUhpiERViS2TdUhSvhjuYz3dvfmv1p40oGhEvyDoR0hoCOigQAvD_BwE Daar wordt in feite het tegenovergestelde van performance management "verkocht". Ik hoop dat ze heel weinig omzet draaien. Maar de gelikte website en aanwezigheid van hoogleraren doen anders vermoeden……

Helaas laten nog steeds veel te veel bedrijven zich kilo's zand in de ogen strooien door valse cultuurprofeten, en zachte heelmeesters die zich coach, consultant of zelfs interim manager noemen, die claimen met cultuurprogramma's enorme veranderingen te kunnen realiseren. Dat is echte bullshit…..

Veranderen (en ik bedoel dan natuurlijk: verbeteren! want er wordt ook veel te veel veranderd om het veranderen), begint door eindelijk eens de juiste sturing aan een organisatie te geven en op te houden met slappe praatjes te verkopen.

Zou het niet zo kunnen zijn dat we wel erg makkelijk een bepaalde manier van doen gelijk een cultuur noemen? Ik kom regelmatig in het buitenland in dezelfde type organisaties die ik ook in NL bezoek. Een bibliotheek-medewerkster die mee was zei: 'Het lijkt wel of alle bibliotheken overal ter wereld hetzelfde type mensen aantrekken'. Zijn biologische boeren of intensieve boeren niet overal ter wereld min of meer hetzelfde in hun opvattingen? Bij Dalton-scholen herken je dat ook, los van of ze christelijk, katholiek of openbaar zijn en bij welke koepel ze zitten? Hoe kan het zo zijn dat bij alle Uitvoeringsorganisaties van de overheid zich kennelijk dezelfde problemen voordoen? Zitten er tussen de 355 Gemeentehuizen in ons land dermate verschillen dat je mag spreken over cultuurverschillen? Mijn neiging is te stellen: Cultuur volgt Structuur (Larman's Law). Mensen kun je niet veranderen, hun context wel. In een andere context gedragen mensen/dieren zich anders. Om met een voorbeeld te eindigen: het verkeersconcept 'Shared space'. En om bij Rob te blijven: aan een dood paard kun je niet trekken, aan een levend ook niet (geen grapje).

@Jaap Peters, volgens mij heb je helemaal gelijk. Ik heb het in het artikel niet heel sterk benadrukt dat de structuur behoorlijk uitmaakt hoe mensen handelen, maar los van de nature - nurture discussie deel ik het wel. Larman's law is zeer herkenbaar. Grappig, toen ik zoals velen van ons vaak met groepen lunchten in conferentieoorden en hotels, deed ik met mijn groep vaak een quizje uit wat voor organisaties andere groepen kwamen: accountancy (jasje dasje), onderwijs (geruite hemden en spijkerbroeken), welzijn (hoodies en rubberzolen), bankwezen (nette vrijetijdskeren en de baas het meest aan het woord, knappe jonge vrouwen) enzovoort. We zaten er niet vaak naast. We passen ons aan, doe je dat niet val je uit de toon. Ook grappig, ik werkte in de jaren '90 een tijdje in Vilnius voor het gouvernement en daar hadden ze toen nog geen fax. Dus wij zeiden vanuit Holland, schaf nou eens zo'n ding aan. Die kwam er, maar er werd nooit op onze faxen gereageerd. Ik bellen en het bleek dat ze er dus eentje hadden, maar niemand had de opdracht gekregen om de berichten eruit te halen. Dus stelden ze een mevrouw aan en die zat de hele dag in de kelder bij het apparaat te breien (waar maximaal eens per twee dagen iets uitrolde). Ze hadden haar er niet bijgezegd de faxen naar de geadresseerden te brengen. Daar kwam iemand anders voor en die zat hele dagen op de gang te wachten. De faxen bracht hij eerst naar de chef van de geadresseerde, die dan een secretaresse opdracht gaf de fax naar de geadresseerde te brengen. Dat waren nog eens tijden. Werkeloosheid kende men daar toen niet.

@Jaap Peters en @Rob de Wilde; Cultuur is de combinatie van oplossingen voor problemen waar mensen in groepen mee geconfronteerd worden. Daarbij moet je het begrip probleem net zo uitleggen als in ITIL: een zich herhalend incident. Vandaar dat we wel een oplossing hebben voor oversteken, maar niet voor het thuis morsen van zout. Problemen bij het oversteken is namelijk een collectief probleem, terwijl thuis zout morsen een individueel probleem is.
Organisaties en hun hiërarchische inrichting zijn dus een culturele oplossing, maar waarvan de inrichting per soort organisatie verschilt. In een welzijnsorganisatie heb ik tenslotte andere soorten medewerkers nodig dan in een bankorganisatie, zoals de contingentietheorie ook voorspelt.
Daarnaast zorgt cultuur, zowel binnen als buiten de organisatie ervoor dat mensen een richtlijn hebben voor het met elkaar omgaan in dag dagelijkse situaties zonder eerst een wederzijds onderzoek te moeten uitvoeren hoe je met elkaar moet omgaan.
Dat structuren makkelijker zijn aan te passen, dan culturen is absoluut waar. Maar een cultuur kennen betekent ook dat je kunt inschatten of een structuurverandering effect zal hebben. Want zoals je zegt @Rob de Wilde, als je zo makkelijk ziet aan het gedrag van mensen tot welke soort organisatie ze behoren, dan betekent dat ook dat een ingreep zinloos is, als die voorbij gaat aan het soort organisatie waar je mee te maken hebt.

@Wilmar, een model is niet hetzelfde als een construct. Maar je hebt gelijk, ze zijn beide bedoeld om grip te krijgen of dingen te snappen. En daar zit 'm nou precies mijn punt: je kunt geen grip krijgen op de sociale dynamiek. Modellen proberen die werkelijkheid (er zijn vele werkelijkheden) te vangen, maar schieten in dit verband hun doel (grip) voorbij. Ik vind het mooi dat Leike organisaties beschouwt als een combinatie van een ontworpen en adaptief systeem, maar dan maakt ze er weer twee modellen van en ik denk dat het ontworpen systeem (model) het adaptieve vaak behoorlijk in de weg zit. Het ontworpen systeem is gebaseerd op ratio (beheersing) en het adaptieve systeem gaat over gedrag, dat vaak wordt bemoeilijkt door de structuur. Daar moeten we dus naar kijken en organiseren vanuit het primaire proces. Is het je opgevallen dat organogrammen (het ontworpen systeem) altijd van boven naar beneden getekend worden? En dat veranderprocessen doorgaans langs die lijn worden ingezet? Vandaar, wat mij betreft, moet dit soort 'verandermanagement' op de schop. Voorbeeldje: in een gemeente waarvoor ik eens voor werkte wilde de top meer 'empowerment' in de basis (waar het werk feitelijk plaatsvindt), maar ambtenaren kregen geen enkel mandaat en moesten voortdurend voor ieder kwartje opschalen van chef naar chef, van chef naar chef enzovoort (het ontworpen systeem), waardoor er niets van de grond kwam, dus van adaptatie was geen sprake.