Voor de kritische waarnemer zijn die hypes (punt 1) overduidelijk: het is voortdurend oude wijn in nieuwe zakken. Het vervelendste is, dat die nieuwe zakken steeds van dezelfde gasten afkomstig zijn als de vorige zakkenversie - die ook niet hielp. Helaas is dat een uiterst dominant verdienmodel geworden in de moderne maatschappij: complexiteit levert nou eenmaal het meeste geld op. Als je je klanten dus voortdurend zo gek krijgt om wéér een nieuwe koers te varen - zonder de oude überhaupt tot een goed einde te hebben gebracht - dan blijft de kassa rinkelen. Verwarring (punt 1) is echter iets wat alleen de waarnemer raakt die geen eigen robuust kader in z'n denk- en zienswijzen heeft. Dat is dan weer een effect van een beperkt volwassenheidsniveau (lees https://bit.ly/maturity-blog). De meeste klanten (gebruikersorganisaties) zijn dus domweg nog te onvolwassen om weerstand tegen die verkooppraatjes te bieden. Of misschien hebben de beslissers er wel een eigen belang bij... denk daar maar eens over na.

Het verwijt "gebrek aan binding met verbetering" (punt 2) is feitelijk wel correct, maar is een 'relatieve' opmerking omdat het wel 'iets' helpt. Het is weliswaar poetsen aan de buitenkant (lees https://www.linkedin.com/pulse/pto-new-pandemic-jan-van-bon) maar ook door alleen poetsen gaat de boel wel iets beter glimmen en glanzen. De ziekte van het systeem zélf haal je er echter niet mee weg. Niet duurzaam dus.

Uit de praktijk halen we inderdaad inspiratie, maar geen onderliggende structuur die generiek toepasbaar is (wetenschappelijke onderbouwing, punt 3). Sterker nog: de focus op die praktijk heeft ons al decennia in de greep en is de hoofdoorzaak van het gebrek aan duurzame verbetering, samen met de eilandpolitiek van de middle managers in onze organisaties en het gebrek aan leiderschap aan de top.

Het verwijzen naar een aanpak die is gebaseerd op houding en gedrag (of cultuur) is een populaire uitvlucht. Die helpt echter niet, om dezelfde reden als door de auteur beschreven: het is poetsen aan de buitenkant, of in dit geval: poetsen aan een onderdeel. En Systems Thinking heeft ons overduidelijk geleerd dat het focussen op de verbetering van één onderdeel van een systeem nooit de gewenste resultaten voor systeemverbetering oplevert.

De aangedragen machts- en afhankelijkheidsverhoudingen aanwijzen als een belangrijke oorzaak van deze ellende is waarschijnlijk wel een correcte opmerking, maar daarmee heb je nog geen oplossing. "Dat wordt inderdaad niks". De oplossing zit 'm dus in een gebalanceerde aanpak van alle onderdelen van het systeem; een 'holistische' benadering van het systeem waarbij je geen enkele component overslaat, om de simpele reden dat het systeem alléén functioneert bij de gratie van de bijdragen van al die componenten. En als je dan iets aan de 'cultuur' wil veranderen, dan zou ik daar maar zo vroeg mogelijk mee beginnen: in het onderwijs. Leer de studenten op mbo, hbo-, en academisch niveau nou eindelijk een keer dénken in plaats van doen. Helaas staan de meeste bedrijfskunde-boeken vol met fragmentarische theorieën en technische kunstjes - en dat levert vooral aapjes op en niet de toekomstige managers die we zo hard nodig hebben voor de gewenste verandering.