Management modellen in 1 A4tje

We worden bestormd met kennis over beter managen en organiseren. Hoe deugdelijk is die kennis? We zwalken van hype naar hype. Welke inzichten en modellen helpen echt.

Werken managementmodellen?

Over managementmodellen bestaan veel twijfels. Hier volgen de drie belangrijkste punten van kritiek en de blokkade waar veel modellen op vast lopen. 

Drie punten van kritiek

1. Hoog hypegehalte, verwarring alom
   De golden circle, de WHY aanpak het 7 S model, de lerende organisatie, coachend leiderschap , Kernwaarden, Cultuurverandering, de Balanced Score Card, open communicatie,  het eigenaarschap versterken, verantwoordelijkheid ontwikkelen, teamontwikkeling, MVO, transitie, feedback, paradigma-shift,het INK model, Competentiemanagement, autonome taakgroepen, 'Vertrouwen' als kritieke succesfactor….. 
   
   En er is meer, veel meer. Scrum, Agile , transformatie, …..  De modellen, met stappenplannen en programma’s vliegen ons om de oren . Verwarring alom. Een ding is zeker: na enkele jaren is het grootste deel van al dit schoons gedumpt, afgeschreven of ontmaskerd als boeren- bedrog. Niet getreurd: nieuwe inzichten, veelbelovende technieken, instrumenten en programma’s dienen zich al aan.
   
   
2. Onvoldoende focus op verbetering van prestaties en bedrijfsresultaat
   Veel modellen blijken niet duidelijk verbonden met concrete verbetering van resultaten. Het zijn factoren die overwegend in de ‘middelen sfeer’ passen en niet in het primaire proces naar resultaat en klant. Dertig jaar geleden constateerden Schaffer en Thomson al dat tal van activiteiten en programma's wel veel geld en inspanningen met zich mee brengen maar ondertussen wacht de klant. Een merkbare verbetering ven de prestaties ontbreekt. De activiteit heeft hooguit de functie van een rituele regen-dans. Deze kritiek is nog steeds van toepassing. Geen wonder dat zo'n model niet werkt! Behalve dan als verdienmodel voor de leverancier ervan.
   

   Lees Successful Change Programs begin with results 
(Schaffer, Thomson, HBR, 1992)
 Houd de koppeling met resultaatverbetering in stand.

3. Geen wetenschappelijke fundering
   Veel modellen zijn helemaal geen modellen maar een opsomming van werkzame factoren in een soort samenhang gebracht met schema’s en lijnen. Hoe fraai, met veel kleuren en pijlen, ook uitgevoerd, de toepasbaarheid in de praktijk is onduidelijk. Hooguit kunnen we de genoemde factoren zien als een soort checklist. Tja, ‘beter iets dan niets’.
   De kloof wetenschap - praktijk blijft groot. Soms claimt men een wetenschappelijke fundering. Maar zo'n claim helpt niet veel. Zie de serie Management mythes van Richard Engelfriet. Voor wetenschappers is er nog de verwarring over de juiste wetenschappelijke methode. Voorbeelden en ervaringen in de praktijk zie ik als de toets waar het omgaat.

Al met al ontpopt menig managementmodel zich als lucratief verdienmodel voor consultants, coaches en opleiders: Gebakken lucht. Het magisch-mythisch denken van de rituele regendans.

Waarop lopen modellen vast

Behalve de hierboven genoemde 3 punten van kritiek is er een fikse blokkade waarop zelfs de schaarse modellen die echt hout snijden, vaak sneuvelen.

Houding en gedrag

Vaak vereisen de gewenste veranderingen aanpassing van houding en gedrag. Verbetering van de prestaties, toenemende klantgerichtheid, werken met prestatie-indicatoren, beter samenwerken met collega’s en met andere onderdelen van de organisatie. Betrokkenheid, zich verantwoordelijk voelen voor klant en resultaat passen hierbij. Soms ook gaat het om integriteit, duurzaamheid en inclusiviteit. Ga er maar aanstaan!

Men stelt dan dat de cultuur moet veranderen. Dat gaat niet vanzelf. Ja, veel mooie woorden maar dat is het dan wel; de twijfel slaat toe. 'Nader onderzoek 'of misschien een stevig 'Training & Development' traject?

'The great training robbery' ligt op de loer. De fut raakt uit het verandertraject. Steeds meer mensen haken af. De verwarring neemt toe. Wat gaat er mis in de aanpak?.

Resultaatverbetering blijft uit. Men had het kunnen weten want in de VS noemt men dit 'The great training robbery'.

Interactiepatronen

Waar zit de pijn. Wat maakt het zo lastig om de slag naar vernieuwing te maken?

We noemen het 'de context'. In ander verband heet het 'systeemfalen', 'de organisatiecultuur' of 'te weinig bestuurlijke kracht'. Ik gebruik liever termen als 'interactiepatroon' of 'de machts- en afhankelijkheidsrelaties'.  Waarom mijn voorkeur voor deze termen? Omdat ze volgens mij preciezer en concreter aangeven waarop de verandering afketst.

De kracht van interactiepatronen is opvallend. Een interactiepatroon laat zich niet wegpoetsen ook al werkt het nog zo negatief. Het bepaalt de gedragscodes en verijdelt veel verandering: 'We zijn er nog niet aan toe.' 'Heel interessant, we denken er over na,' 'Tja, moeten we iets aan doen,' Gaan we mee beginnen. Een speciale projectgroep komt met een voorstel', 'Nader onderzoek is gewenst'.
Dan weet je het al. Dit wordt niks. En al helemaal niet met 'Nader onderzoek', inclusief een commissie of projectgroep. Dit is de manier om tijd te rekken en verandering te laten verzanden. Voor de firma's die zo'n traject uitvoeren is het een perfect verdienmodel. De kosten zijn vaak buiten proporties. 'Nader onderzoek' ontpopt zich dan als 'een bedenkelijk verdienmodel'.

'Interactie-patronen laten zich niet wegpoetsen. Het zijn machts- en afhankelijkheidspatronen.'

De kracht van interactiepatronen wordt schromelijk onderschat. Het teistert ons op grote schaal in allerlei vormen. De DOOMLOOP van regelgeving, systeemdwang en nader onderzoek zijn gangbare vormen. In elke organisatie dreigt bureaucratisering en kan men zelfs afglijden naar een onmenselijk systeem. Ik noem dat organisatie-rot.

Organisatie-rot

Elke dag worden we in de media geinformeerd over interactiepatronen die organisatie-rot aanmoedigen. Van DOOMLOOP tot ME-TOO, de rot is voortdurend in beeld. Soms is men bezig de rot uit te bannen. Maar lukt het? Dat blijft de vraag. De toeslagen-affaire schiet niet op. Ook de Groningers blijven maar wachten. Het onderzoek over de vergoedingen van de schade aan hun huizen kost meer dan de schade zelf. Ook de talloze 'me too affaires' zullen ‘grensoverschrijdend' gedrag niet echt verijdelen. Het zal subtieler, minder opvallend of juist jovialer en vanzelfsprekender, de kop weer opsteken zolang de machts- en afhankelijkheidsverhoudingen niet veranderen.

Doomloop en Me too zijn opvallende uitingsvormen maar er zijn meer interactiepatronen met een foute dynamiek. Veel meer zelfs. Het kan niet anders of u heeft zo'n patroon zelf wel eens meegemaakt. Het goede nieuws is dat er ook positieve patronen bestaan: patronen die innovatie, resultaatverbetering en betrokkenheid stimuleren. Deze stimulerende patronen verdienen veel meer aandacht. Niet alle patronen zijn knudde!

Hoe oplossen

Hoe aan negatieve interactie-patronen en organisatie-rot ontsnappen? In mijn serie van A4tjes over kennisbank-onderwerpen als verandermanagement,  cultuurverandering en organisatieontwerp is dit vraagstuk aan de orde.

Telkens is er de combinatie van concrete resultaatverbetering en meer verantwoordelijkheid van de mensen.

Het is deze combinatie die voor mij een belangrijk model, concept of vuistregel betekent. Al doende worden de juiste condities gerealiseerd. Gezond verstand en duidelijke sturing vanuit de lijn zijn telkens de sleutel. (Aha, toch nog een model dat hout snijdt?)

Is dit ingewikkeld? Welnee. Informeer u over de talrijke voorbeelden waar dit gelukt is en u kunt aan de gang. Als een bepaald concept, instrument of model u daarbij overduidelijk aanspreekt dan belet niets u dat te gebruiken.

Auteur Prof. dr. Willem Mastenbroek, hoofdredactie ManagementSite.nl

^Noten

^{- Al 25 jaar verzamelen we in ManagementSite voorbeelden en ervaringen over veelbelovende manieren van veranderen en organiseren. Zie onze kennisbankpagina’s 'Sturen op Verantwoordelijkheid', 'Innovatief Organiseren' en 'Zelforganisatie'.}

^{- In de reeks A4tjes kom ik met mijn persoonlijke visie op de essentie van belangrijke kennisbank-onderwerpen. Ik focus daarbij zoveel mogelijk op handelingskennis d.w.z. houvast voor toepassing: 'Hoe is de aanpak?' Zie bijvoorbeeld:  Performance management in 1 A4tje de essentie, basisprincipes, voorbeelden, trends en tips.}