Waarom Cultuurverandering voor de Belastingdienst een Rage een Hype is en daadwerkelijke Cultuurverandering Niet Slaagt.

Wat mij verbaast, verbijsterd zelfs, is dat met ca. 1 miljoen (incl. thuiszitters) ambtenaren en een jaarlijkse overheidsuitgave van € 1,4 miljard aan externe ondersteuning (NB: m.b.v. gemeenschapsgeld), je zou mogen verwachten dat daartussen op z'n minst één man, één vrouw zit die de Belastingdienst uit de al jaren slepende malaise kan helpen: cultuurverandering; niet dus.

09 december 2010 verscheen in de media het bericht dat de Belastingdienst reorganiseerde en dat dit een banenverlies van 3.000 medewerkers betekende. De consequenties daarvan bleken vervolgens giga. Vanochtend, en inmiddels 9 jaar verder, melden diezelfde media dat Staatssecretaris Menno Snel ('what's in a name') de cultuur bij de Belastingdienst (nog steeds) wil aanpakken; m.a.w.: 'malaise'!

Organisatieveranderingen buitelen over elkaar heen, waarbij telkens de loftrompet gestoken wordt over de nieuwste managementtrend, die vooral ‘anders’ is dan het heersende organisatiemodel.

schrijven Harry Garretsen en Janka Stoker deze week in een opiniestuk in Het FD. Deze kritische stellingname gaat ook op voor de Belastingdienst. Aan het scala aan verandertrajecten resp. implementatie van dito business modellen e.a. 'goede bedoelingen' (sic.) ontbrak het de Belastingdienst nl. niet in het recente decennium, maar resultaat 'ho maar'. Het bleken steeds rages, hypes. Garretsen en Stoker blijken wars van hypes; ik ben dat ook, zeker zelfs.

Nu is staatssecretaris Snel, net als zijn politieke voorgangers die ook over dit dossier zijn gestruikeld, natuurlijk de 'bekende kop van jut'. De politiek mag de klappen opvangen terwijl een stevig (top)ambtenaren bastion, al dan niet m.b.v. externe ondersteuning, het best gedijt bij een status quo. "Après nous, le déluge" zou Madame de Pompadour, de maîtresse van koning Lodewijk XV van Frankrijk, deze status classificeren.

Het bericht waarmee de vakbonden vandaag komen over een 'verziekte werksfeer' binnen de Belastingdienst, is niet nieuw. N.a.v. het rapport 'Ongeschreven Regels', dat de Auditdienst Rijk in juli van dit jaar publiceerde, merkte de staatssecretaris al op "Kernbegrippen als openheid, resultaat, samenwerken en integriteit moeten onderdeel uit gaan maken van het gesprek tussen leidinggevende en medewerker."

De cultuuromslag met onderliggend cultuuronderzoek start bij de dienst Toeslagen.

vertelde mij vorige week 2 medewerkers van de Belastingdienst. 'Toeslagen' ligt momenteel onder een (te) groot vergrootglas, vandaar. "Dat nooit!", antwoordde ik, "'Toeslagen' ligt al, als een verslagen bokser, 'in de touwen' en nu ga je die bokser nog een paar extra slagen nageven." Vervolgens reageerden beiden dat dit ook signalen waren vanuit 'Toeslagen': "Een cultuuronderzoek? Daarop zitten we nu zeker niet te wachten!".

Waarom hier, bij 'Toeslagen' of binnen (ook) andere organisaties met vergelijkbare problematische bedrijfsonderdelen, nu geen cultuuronderzoek? Omdat de resultaten van je cultuuronderzoek door het negatieve sentiment dat daar nu heerst op een gewelddadige manier worden beïnvloed. Met de resultaten kun je niets, althans zeker geen beoogde 'cultuurverandering'. Als je dan toch een cultuuronderzoek wil uitvoeren, start met je onderzoek dan bij de 'best presterende' eenheid/afdeling/team en 'druppel' die resultaten vervolgens langzaam verder de organisatie in tot het niveau van, bijv. 'Toeslagen': 'goed voorbeeld doet hier vervolgens ongetwijfeld volgen'. Je acteert dan op basis van 'best practices'.

It makes intuitive sense to look at culture as an outcome—not a cause or a fix.

merken Jay Lorsch en Emily McTague in hun HBR artikel 'Culture is not the Culprit'.

Wat kan er dan wel aan de hand zijn bij 'Toeslagen'? 'Kan', aannames en hypotheses ik weet het, ik deed er dan ook geen onderzoek naar; maar vooruit een 'moonshot' kan geen kwaad.

Lezen we het recent verschenen rapport van de Commissie Donner 'Omzien in Verwondering' (NB; de titels van de aan de Belastingdienst gelieerde rapporten worden steeds beter) dan lijkt het er op dat het bij het 'inwerken van de Toeslagen medewerkers' in 2006(!) al is misgegaan. Citaat: "Het voorgestelde stelsel was een vernieuwing en gevreesd werd dat de burger erop achteruit zou gaan ten opzichte van voordien bestaande inkomensafhankelijke voorzieningen, mede omdat 'Toeslagen' er van werd verdacht de uitvoering niet “con amore” ter hand te willen nemen." Mogelijke weerstand tegen nieuwe praktijken kun je in je inwerkprogramma, ook van bestaande medewerkers dus, het best meenemen. Niet goed of onvoldoende inwerken kan jaren later nog tot problemen leiden, laten meerdere onderzoeken zien.

In 2012 werd vervolgens een nieuw IT systeem geïntroduceerd genaamd 'Mijn Toeslagen'. Maar laten we daaraan niet nog meer tekst besteden. Structuur als 2e oorzaak.

Dan waren daar vervolgens de 'stakeholders' en dan m.n. de Politiek met zo hun eigen belangen en een schijnbaar gebrek aan Visie; 3e oorzaak. Donner c.s. "Bezuiniging op de sociale zekerheid lag bij de vorming van het kabinet Rutte II (2013) zo mogelijk nog gevoeliger. De uitweg werd gevonden in terugdringen van oneigenlijk gebruik, behoud van uitkeringen en bestrijding van misbruik en fraude." Het rapport vervolgt: "Tegen deze achtergrond mag het niet bevreemden dat binnen 'Toeslagen' de focus verschoof naar fraudebestrijding. Het zou opvallender zijn geweest indien 'Toeslagen' te midden van een hevig politiek debat over de toenemende fraude en de schadelijke effecten die dit had op de solidariteit, onverstoorbaar door zou zijn gegaan op de ingeslagen weg van dienstverlening, makkelijke toegang en controle achteraf."

De 'Bulgarenfraude', 2014, verergerde de interne situatie: nog meer focus op fraudebestrijding. Donner: "Het schiep een algemeen ‘klimaat’ waarin binnen de kortste keren iedere misslag, overtreding of onjuiste aangifte van een toeslag als fraude werd aangeduid." De banken weten inmiddels dat 'fraudebestrijder' een ander type medewerker is dan 'klantadviseur'. De daarop volgende reorganisatie: "Volgens het plan zouden 4800 mensen moeten afvloeien." maakte het er voor de bezetting van 'Toeslagen waarschijnlijk ook niet beter op. "Zit de juiste M/V nu nog steeds op de juiste plaats?", kan dan ook een 4e oorzaak zijn. Dat er nu op grote schaal nieuwe medewerkers worden aangetrokken is mooi, maar als zij niet of onvoldoende worden ingewerkt wordt het probleem nog groter.

De 4 aannames die ik doe, mogelijk zijn er nog meer maar dan dien ik daarvoor empirisch onderzoek te doen, hebben geen relatie met organisatiecultuur maar met organisatiestructuur. Hoewel: wordt er niets aan deze structuurfouten gedaan, dan heeft dit ongetwijfeld invloed op de cultuur. Hoe dan ook, ik voorzie dat 'de Belastingdienst' voorlopig nog een dankbaar onderwerp blijft tijdens mijn colleges Verandermanagement en Master Classes Organisatie en Cultuur.

Overigens, Het FD meldt n.a.v. het FNV onderzoek dat de staatssecretaris een motto toevoegt aan de vernieuwingsoperatie bij de dienst: 'Wij zijn de Belastingdienst'. Wellicht dat 'Wij worden de Belastingdienst!' beter passend is.

Vrijdag 291119 meldt RTL Nieuws onder het kopje 'uitzonderlijk': "Kamer onderzoekt strafvervolging Menno Snel en ambtenaren om toeslagenaffaire." Dat een staatssecretaris strafrechtelijk wordt vervolgd, hier m.b.t. de 'toeslagenaffaire' is idd uitzonderlijk. Het bevestigt mijn stelling dat de staatssecretaris hier 'de kop van jut' is, OK in de aanklacht volgen ook enkele ambtenaren.

Willem E.A.J. Scheepers, organisatie ontwikkelaar en docent; auteur van het recent verschenen boek ‘De Visie van de Organisatie, een Arbeidsmarkt met Mens en Robot, Leiderschap binnen een Uitdagende Toekomst‘.

================

260224

De Raad van State plaatst ook vraagtekens bij de keuze om de uitvoering van de wet bij de Belastingdienst te leggen. Dit zou betekenen dat de Belastingdienst een nieuwe taak moest uitvoeren die zou dwingen tot een wijziging in de organisatie, uitvoeringsstructuur en de cultuur van de Belastingdienst. ( Kamerstuk II 2002/03, 28447, nr. 5.)

In 2019 besteedde ik hier aandacht aan de organisatiecultuur binnen de Belastingdienst gerelateerd aan de toeslagenaffaire. Ook daarom ben ik benieuwd wat het rapport 'Blind voor Mens en Recht', dat vandaag verschijnt, over cultuur te melden heeft. Ondanks ruim 550 pgs blijft dat beperkt tot voorgaand citaat.

Daarom vraag ik ChatGPT wat er gerelateerd aan de specifieke organisatiecultuur uit het rapport is te halen:

"De kernproblemen die de organisatiecultuur typeren, zijn onder meer:

onvoldoende ICT-ondersteuning, gebrek aan controlemechanismen, onvolkomenheden in financieel beheer, prioritering van tijdige uitbetaling boven rechtmatigheid

Deze aspecten duiden op een organisatiecultuur binnen de Dienst Toeslagen die gekenmerkt werd door reactieve besluitvorming, onvoldoende voorbereiding en een gebrek aan proactieve maatregelen om de efficiëntie en effectiviteit van de uitvoering te waarborgen. De druk om snel te starten zonder adequate voorbereiding resulteerde in een "enorm grote chaos", zoals beschreven door Peter Veld tijdens een openbaar verhoor in oktober 2023.

Dit alles wijst op een organisatiecultuur die niet volledig was uitgerust of voorbereid op de complexiteit en omvang van de taak om toeslagen effectief en rechtvaardig uit te betalen.

De organisatiecultuur van de Dienst Toeslagen, zoals beschreven in het rapport, kan worden getypeerd als een cultuur waarin fouten snel als fraude worden aangemerkt, met een sterke focus op fraudebestrijding en handhaving boven dienstverlening en ondersteuning aan toeslaggerechtigden. Deze cultuur heeft geleid tot de volgende problemen: alles-of-nietsbenadering, ontbreken van individuele beoordeling, gebruik van risicoclassificatiemodellen, kwalificatie van opzet/grove schuld."

De volgende vraag is dan: wat is hier de gewenste organisatiecultuur?

"De gewenste organisatiecultuur voor de Dienst Toeslagen zou er een moeten zijn die gebaseerd is op vertrouwen, transparantie, en dienstverlening. Deze cultuur zou de volgende kenmerken moeten hebben: dienstverlenend en ondersteunend, individuele beoordeling en maatwerk, fouten toestaan, transparantie en toegankelijkheid."

Interessant, toch blijkt uit de reactie van ChatGPT ook dat hier de begrippen organisatiecultuur en organisatiestructuur 'dicht' bij elkaar zijn, zoals ik constateer in 'Belastingdienst: Cultuur is NIET de Dader!' nav het artikel 'Culture is not the Culprit'. 

230323

NRC: "Zo’n (angst)cultuur doorbreken is moeilijk. Hoe ver is de dienst daarmee?"

Staatssecretaris Marnix van Rij: "Zoiets lukt nooit van de ene op de andere dag. Ik heb niet de illusie dat ik in twee jaar de grote cultuurveranderaar ben, maar ik heb wel de ambitie en het vertrouwen dat het kan.” Fijn dat er iig vertrouwen is in een cultuurverandering......(sic).

Bron: Staatssecretaris Marnix van Rij over de hervormingen bij de Belastingdienst: ‘Ik vind het veel te lang duren’ - NRC

Van Rij "Het zal een paar jaar duren, maar dan is de Belastingdienst echt klaar voor de 21ste eeuw." .........

241022

"Cultuuronderzoek laat nu onder meer zien dat medewerkers bij de diensten onder druk staan, er grote afstand is tussen verschillende lagen van de organisatie en dat angst bestaat om fouten te maken."

Bron: Aanbiedingsbrief werkprogramma 2023 Inspectie belastingen, toeslagen en douane | Kamerstuk | Rijksoverheid.nl

Er is 3 jaar later op het thema organisatiecultuur nog 'veel werk aan de winkel'.

140722

"En ik hoop dat de cultuur en dat faciliterende beleid binnen de Belastingdienst vandaag de dag veranderd is, maar zeker weten doe ik het niet." v/m minister Jeroen Dijsselbloem in reactie op de 'Uberfiles', 'files' die momenteel in rap tempo worden gepubliceerd.

Lees je dat wat tot toe nu verscheen dan krijg je niet de indruk dat de organisatiecultuur binnen de Belastingdienst al veel is veranderd en dat ondanks de investering in forse hoeveelheid #cultuuradvies. Zie/lees '€ 8,5 miljard voor inhuur externen, functioneert de Overheid daardoor beter?'

Sterker nog: één van de adviseurs die veel bij de fiscus over de vloer komt, blijkt ook een disputabele rol te spelen in deze affaire bij het vertegenwoordigen van hun cliënt Uber.

Los daarvan: wil je ook zaken doen met de Belastingdienst, dan is dit artikel een aanrader. 'Hoe Uber een gewillige medestander vond in de Nederlandse Belastingdienst'.

260421

'Het is lastig om controle te krijgen op de Belastingdienst, waar circa 30.000 mensen werken.'

Niet zo zeer de opmerkingen over kamerlid Pieter Omtzigt maken de notulen uit de ministerraad in 2019 interessant als wel de plannen voor de reorganisatie van de Belastingdienst.
Ook over het UWV wordt een vergelijkbare opmerking gemaakt: 'Opgemerkt zij dat het onmogelijk is alle 18.000 werknemers van het UWV in het zicht te hebben.'
De vraag die opkomt: is er voldoende inzicht in en samenwerking mogelijk tussen politiek en ambtelijke organisatie?

Overigens in de opmerking van Minister Hoekstra over de cultuur binnen de Belastingdienst zit iig een kern van waarheid: '(hij) benadrukt dat de organisatiecultuur naar verwachting niet binnen drie maanden volledig zal zijn veranderd.' Idd.

060221

De Overheid blijft, met een scala aan adviseurs, geloven dat voor de Belastingdienst 'cultuurverandering' dé oplossing is; helaas: Verslag van een schriftelijk overleg over de Belastingdienst.

171120

"Voormalig algemeen directeur Hans Blokpoel zegt dat hij 'buikpijn' had over de gevolgen van harde fraudeaanpak voor onschuldige ouders, maar de wet en de politieke beleidsmakers maakten toen geen andere uitleg mogelijk. Hoogleraar Bert Marseille zegt dat de Belastingdienst best milder had kunnen handelen. 'Ik heb geen buikpijn aangetroffen in de stukken', zegt hoofdondervrager Chris van Dam van de ondervragingscommissie Kinderopvangtoeslag." Wel buikpijn, geen actie en dat als eindverantwoordelijke.

Bron: 'Belastingdienst kreeg geen gehoor bij politiek met zorgen over harde aanpak toeslagouders' Het FD.

201020

Niets lijkt onmogelijk in de toeslagenaffaire: duikt er 'plots' een memo uit 2017 op waarin een ambtenaar wijst op de problemen met dossier 'CAF Hawaï' ('what's in a name') en adviseert om met de ouders een regeling te treffen..... Je vraagt je af wie de memo las.

161020 

'Woede in Kamer over aanhoudende vertraging afhandeling toeslagenaffaire' meldt de NOS. De woede van de Tweede Kamerleden komt m.n. voort uit het feit dat er nauwelijks vordering is bij de afwikkeling van de toeslagenaffaire, dat terwijl er aan ingehuurde consultants inmiddels € 3,5 miljoen is uitbetaald.

Het rendement van die investering aan gemeenschapsgeld lijkt extreem laag.

200820

'Gedupeerde ouders in de toeslagenaffaire moeten nog zeker maanden wachten op compensatie.' meldt Trouw n.a. v. de slepende toeslagenaffaire'.

Tegelijkertijd twittert SP 2e Kamerlid Renske Leijten 'Ondertussen zijn ze bezig met "klantreizen" (nu 'ouderreis' genoemd) en loopt Deloitte binnen met een opdracht van dik 2 miljoen. Ook lopen er nog dure accountants van Boston Consultancy Group rond. Gekmakend.'

Een 'ouderreis' voor € 2 miljoen gemeenschapsgeld terwijl de toeslagencrisis voorlopig nog niet lijkt opgelost, dat maakt mij nieuwsgiering naar dat wat er voor die investering wordt aangeleverd door externe partijen. Zo ziet dat plaatje van deze 'ouderreis' er uit.

Op zich een interessant stroomschema maar het garandeert daarmee nog niet dat de gedupeerden versneld hun teveel betaalde geld terugkrijgen. Da's m.n. handelingsgedrag en verantwoordelijkheid nemen.

Bron: Rijksoverheid Voortgang hersteloperatie toeslagen ter voorbereiding van AO 20 augustus 2020.

200520

Het FD: Toeslagenaffaire escaleert: staatssecretarissen doen aangifte tegen hun eigen Belastingdienst . Een opmerkelijke stap maar met de kennis van nu wellicht begrijpelijk.

"De staatssecretarissen van Financiën hebben dinsdag aangifte gedaan tegen de Belastingdienst wegens vermoedens van ambtsmisdrijven. Ambtenaren zouden burgers geld hebben afgedwongen terwijl ze wisten dat die dat niet waren verschuldigd. Ook zouden rechthebbenden op toeslagen zijn gediscrimineerd op ras."

160120

"De bazen van buiten zijn volgens belastingambtenaren aan één oog blind. (….) In het nieuwe collegiaal bestuur verdwijnt de hiërarchie en is het management vooral met zichzelf bezig. Medewerkers worden aan hun lot overgelaten in zelfsturende teams. En de burger, de klant waar het allemaal om begon, raakt alleen maar verder buiten beeld."

Lezen we in de analyse Hoe kon het zo misgaan bij de Belastingdienst? Id. zou jouw organisatie ook kunnen overkomen; toch?

120120

"Beoogde afslanking van de #Belastingdienst met per saldo 3500 fte, waarvoor een omstreden vertrekregeling in het leven werd geroepen waar meer dan 5000 ambtenaren gebruik van maakten, lijkt van de baan." Bron: Hoekstra pakt Belastingdienst aan met vergaande ingrepen.

Dat was dan weggegooid geld....

110120

'Hoekstra knipt Belastingdienst op na toeslagendrama; directeur-generaal weg.' meldt Het FD.

'In het kabinet is vrijdag over Wopke Hoekstra's ingrepen gesproken. Volgens Haagse bronnen wil de minister de Belastingdienst opknippen, in mogelijk drie nieuwe directoraten-generaal waarvan een voor Toeslagen.'

'Opknippen', als je de achtergrond kent van Hoekstra: McKinseyaan, dan is dat idee niet verrassend: je knipt de 'bad bank' genaamd 'Toeslagen' los van het beter functionerend/presterend geheel genaamd Belastingdienst. (NB; 'vrij uit vooruitdenkend' verwacht ik dat er na opsplitsing deze 3 onderdelen resteren: 'Belastingdienst' richt zich opnieuw op de kernactiviteit nl. het innen van belastingen; 'Douane' richt zich de laatste jaren steeds meer op het thema 'veiligheid' dan op belasting innen, dat sluit dan 'mooi' aan bij de Nationale Politie, waarvan je mag hopen dat daar de problemen dan inmiddels zijn opgelost; 'Toeslagen' verdwijnt naar UWV resp. DUO, organisaties die hiertoe beter zijn geëquipeerd).

Id., zo'n opsplitsing, voert Hoekstra's v/m McKinsey collega Wiebe Draijer momenteel uit bij Rabobank: de toekomstbestendige 115 jaar 'oude' superieure agri-kennis en ervaring met 'banking for food' loskoppelen van het ten dode opgeschreven reguliere bankbedrijf.

Op zich prima deze 'McKinseyaanse aanpak', zo wordt de 'Rabobank' daarmee (voor opnieuw 115 jr?) gered, bij de Belastingdienst is dat echter nog maar zeer de vraag; maar ik ben benieuwd.

Later diezelfde dag:

'Installeren van nieuw leiderschap, een veilige werkomgeving creëren, het kunnen melden  van  misstanden door inzet van personeelsraadspersonen en de bescherming van klokkenluiders.' (NB; 'bescherming klokkenluiders', dat zou nog weleens 'een dingetje' kunnen worden...)

Dat zijn de, feitelijk te verwachten, maatregelen die minister Wopke Hoekstra neemt om te kunnen komen tot een cultuurverandering bij de Belastingdienst. Dit blijkt uit de brief die hij vanavond stuurt aan de Tweede Kamer.

Naast aanpak van de cultuur stelt Hoekstra o.m. voor dat de Douane en Toeslagen worden afgesplitst en dat de kwaliteit van de Belastingtelefoon wordt verbeterd. Daarvoor wil hij: 'externe ondersteuning inhuren'. (Nb; bovenop de €1,4 miljard/jr die de Overheid hieraan al uitgeeft. Dat hielp hier tot nu helaas nog niet.). Overigens, dat er 'iets' dient te gebeuren bij de Belastingtelefoon, was mij in 2016 al duidelijk. Wellicht komen externen dan met als alternatief voor het telefoonteam tot de inzet van 'chatbots' resp. tot een 'interactive voice response' systeem zoals Victoria's Secret dat al bijna een decennium hanteert.

Nb; bij de NOS merkt de minister vanavond op 'Dit veranderingsproces gaat mogelijk nog jaren duren.' Reële constatering  zo lang het maar geen 'Nationale Politie' wordt....

Brief van de minister: 'Versterken  besturing Belastingdienst',