Belastingdienst: Cultuur is NIET de Dader!

Zodra een organisatie in de problemen komt, is een cultuurverandering het voorgeschreven recept. Alle ogen zijn vervolgens gericht op de organisatiecultuur, cultuur als zowel de oorzaak van het probleem als de oplossing voor dat zelfde probleem....

De vorige entry Cultuurverandering Belastingdienst is vooraf al Mislukt….. heeft 'nog al wat' bekijks gehad en daarbij het onderwerp 'Belastingdienst' in verwarring achterlatend. Het is vervolgens passend dat je met een, mogelijke, oplossing komt. Praktijkvoorbeelden van succesvolle organisatiecultuurveranderingen kunnen je daarbij dan de helpende hand bieden.

Cultuur is niet iets wat je 'repareert'. Eerder is culturele verandering 'iets' dat je krijgt nadat je nieuwe processen of structuren op de juiste plaats hebt gezet om keiharde business uitdagingen zoals het vernieuwen van een verouderde strategie, het aanpakken van het business model, de manier waarop je met je klanten omgaat, zelfs (of ook) de manier waarop je vergadert, te implementeren. Zodra je dit cruciale herstelwerk als eerste uitvoert zal de cultuur van je organisatie als vanzelf evolueren, veranderen; aldus 4 CEO's die ervaring opdeden met deze aanpak.

De mening van deze CEO's staat (mogelijk) haaks op de gangbare wijsheid over hoe cultuur te veranderen in je organisatie. Toch is er intuïtief iets voor te zeggen: cultuur te zien als een uitkomst, niet als een oorzaak en zeker niet als de oplossing.

April van dit jaar verscheen in de Harvard Business Review het artikel Culture Is Not the Culprit van Jay Lorsch en Emily McTague. In dat artikel worden de ervaringen, met organisatiecultuurverandering, gedeeld van ECOLAB's Doug Baker, DELTA's Richard Anderson, FORD's Alan Mulally's en NOVARTIS's Dan Vasella.

The leaders we spoke with took different approaches for different ends. For example, Alan Mulally worked to break down barriers between units at Ford, whereas Dan Vasella did a fair amount of decentralizing to unleash creative energy at Novartis. But in every case, when the leaders used tools such as decision rights, performance measurement, and reward systems to address their particular business challenges, organizational culture evolved in interesting ways as a result, reinforcing the new direction.

aldus Lorsch & McTague.

Deze CEO's toonden hier iig leiderschap, met een Visie, een Missie en duidelijke doelstellingen, en waren zich er van bewust dat zij zelf als eerste door deze 'culturele transitie' dienden te gaan.

Doug Baker, CEO van ECOLAB;

• Business Challenge: Staying connected with customers while tripling in size (groei d.m.v. fusies en overnames)
• Levers Pulled: Encouraged more frontline decision making and instituted a more meritocratic reward system ('levers'= hefbomen)
• Cultural Change: Shift from father-knows-best management to a collaborative and independent workforce."

Baker:

Als we een overname doen, gaan medewerkers, klanten, investeerders, stakeholders, niet direct van ons houden. Liefde heeft tijd nodig. (indeed it does...)

Richard Anderson, CEO van DELTA;

• Business Challenge: Quick integration of a giant acquisition during a downturn (n.a.v. fusie van Delta met NorthWest)
• Levers Pulled: Shared executive power, built more-direct relationships with employees, and focused on accommodating their workplace development and compensation needs.
• Cultural Change: Shift from adversarial management-employee relationship to mutual loyalty and trust.

Anderson:

We hebben veel 40-/45-jarige werknemers in dienst, mogelijk behoren zij al tot de tweede of derde generatie.  Ik wil dat er hier meerdere generaties van dezelfde familie werken. Dat draagt bij aan loyaliteit.

Alan Mulally, v/m CEO van FORD;

• Business Challenge: Bringing a global manufacturer back from the brink of bankruptcy (FORD ging in 2006 bijna failliet)
• Levers Pulled: Increased transparency among unit heads and streamlined business processes
• Cultural Change: Shift from defensive and disparate to cooperative and connected business units.

Mulally: "Voor een leider is dit van cruciaal belang: als je jezelf niet kent, kun je jezelf niet leiden richting de noodzakelijke verandering, en als je jezelf niet kan leiden, kun je onmogelijk anderen leiden." Manage Oneself, noemde Peter Drucker dat.

Dan Vasella v/m CEO van NOVARTIS;

• Business challenge: Managing a more diverse portfolio of products and customers (n.a.v. fusie Sandoz met Ciba-Geigy)
• Levers pulled: Articulated a clear vision, goals, and expectations, and decentralized decision making
• Cultural Change: Shift from narrowly focused and bureaucratic to a customercentric and performance-minded organization.

Vasella:

Mijn blik concentreerde zich op de buitenkant, op de wedstrijd met de concurrentie en op de klanten. Eerst dien je te leveren aan je klanten waarop zij hopen, rekenen nl. betere geneesmiddelen en vaccins, vervolgens kun je je medewerkers vragen om hun betrokkenheid.

Deze CEO's hadden vooral te maken met ingrijpende organisatieveranderingen: fusies en overnames, faillissement. Om e.d. proces tot een succes te maken is een eenduidige cultuur in de nieuwe entiteit, een belangrijke voorwaarde. Zoals uit de vorige entry blijkt kennen veruit de meeste organisaties uitdagingen van een andere orde, zoals bijv. het gebrek aan verslaglegging van vergaderingen. (zeker) Dat proces primair aanpakken behoort logisch te leiden tot een 'cultuurverandering', als je die verandering dan tenminste zo wil blijven karakteriseren.

Lorsch & McTague:

Deze ervaringen geven een rijker begrip aan organisatieverandering en de rol van cultuur daarin. Ze laten allemaal zien dat cultuur geen eindbestemming is. Cultuur voegt zich samen met de competitieve omgeving en met de doelstellingen van de organisatie. Cultuurverandering heeft meer weg van een tijdelijke aanlegplaats, een plek waar de organisatie op dat ogenblik behoort te zijn, als er daarbij en daarvoor tenminste aan de juiste management-hefbomen wordt getrokken.

Synopsis:

• "Cultural reform has been proposed as the solution to many things wrong in corporations.
• All eyes are on culture as the cause and the cure.
• Corporate leaders interviewed—current and former CEOs who have successfully led major transformations—say that culture isn’t something you “fix.”
• Cultural change is what you get after you’ve put new processes or structures in place to tackle tough business challenges like reworking an outdated strategy or business model.
• The culture evolves as you do that important work.
• It makes intuitive sense to look at culture as an outcome—not a cause or a fix.
• Organizations are complex systems with many ripple effects.
• When the leaders used tools such as decision rights, performance measurement, and reward systems to address their particular business challenges, organizational culture evolved in interesting ways as a result, reinforcing the new direction.
• Culture isn’t a final destination. It morphs right along with the company’s competitive environment and objectives. It’s really more of a temporary landing place—where the organization should be at that moment, if the right management levers have been pulled." 

Mogelijk dat de Belastingdienst dan ook eerst kan beginnen met het geautomatiseerd vastleggen van vergaderingen en besprekingen (de techniek daarvoor is er al enige tijd). Gebrek aan verslaglegging is het belangrijkste struikelblok voor staatssecretaris Wiebes, zo blijkt.  'En het vrijuit 'vergaderen' dan?!' is je vraag? Uiteindelijk kan dat dan toch een logische en gewenste cultuurverandering zijn; veel leuker kan ik het niet maken......

NB; als we dan tóch binnen de Belastingdienst de organisatie (cultuur) veranderen, dan kan de Belasting Telefoon wellicht daarin direct worden meegenomen.

Willem E.A.J. Scheepers

==========

Het is 2019, zie ook de entry De Belastingdienst en de Ongeschreven Regels van het Spel….. resp. Waarom Cultuurverandering voor de Belastingdienst een Rage een Hype is en daadwerkelijke Cultuurverandering Niet Slaagt.

260224

Een nieuw fraudeschandaal kan zomaar weer gebeuren, waarschuwt de parlementaire enquêtecommissie fraude. De patronen die het fraudebeleid van de overheid zo deden ontsporen, zijn er nog steeds. Onacceptabel, oordeelt de commissie.

Kamer, media en kabinet droegen allemaal bij aan te hard fraudebeleid (trouw.nl)

Vandaag verschijnt 'Blind voor mens en recht'. De ellende waarin de getroffen gezinnen terechtkwamen kent meerdere daders.......