Dank voor dit mooie en inspirerende stuk! Vooral de term 'key performance questions' spreekt mij erg aan. Is het mogelijk om een korte ervaring met zo'n vraag toe te voegen?
Alvast dank,
Koen

Mooie metafoor met de egel.
De essentiele vraag wordt hier aangeraakt: hoe herken je je eigen fixatie c.q. automatische reflex, hoe zorg je ervoor dat je daar afstand van neemt (kunt nemen) om vervolgens andere keuzes te maken die misschien wel helemaal tegen je gevoel van veiligheid ingaan?!
De sleutel tot succesvol presteren in organisaties ligt mijns inziens bij de mate waarin het management beschikt over competenties op het gebied van 'zelfmanagement'.
Geen makkelijke opgave, maar wel heel dankbaar als het lukt!

Heel goed stuk vind ik. Spoort aan tot heroverdenken: hoe hou je de regie, terwijl je de (wellicht korte termijn en sub-optimale) oplossingen voor problemen niet oplegt.

Er staat alleen één zin in het stuk die ik niet goed kan plaatsen. Aan het eind van de sectie "Implcatie voor managers" staat 'En dan zijn we meteen weer terug bij af'. Er wordt in die sectie m.i. een constructieve strategie beschreven, een opmaat naar verbetering; 'en dan zijn we weer terug bij af' (?) Ik vroeg me bij het lezen af hoe dat bedoeld is.

Verder enorm helder, to-the-point, en eye-openend.

Wijs stuk, met een oplossing! mijn complimenten en dank. Afgeloen 10 jaar heb ik dit tijdens de 2 recessies exact zien gebeuren, ik bedoel het in control schieten van de top en het sturen op cijfers, zonder te bemerken dat de organisatie daardoor tot stilstand komt.
Mijn reactie om managers in hun isolement te ondersteunen met andere oplossingen dan ze zich op dat moment kunnen bedenken, is een website waar anoniem de strategische en tactische vragen voorglegd kunnen worden, input van buitenaf zonder dat naam of bedrijf bekend zijn. Het is een druppel in een grotere verandering van attitude. Bij mij leeft de vraag hoe beursgenoteerde bedrijven de cijfernmatige waan van de dag kunnen doorbreken, misschien wel door een langere termijn strategie uit te zetten en daarvoor commitment van de aandeelhouders te vragen. Julllie voorbeeld van Steve jobs laat wel zien dat 1 persoon het vertrouwen kan behouden, zonder al teveel water bij de wijn te doen.

@Koen Krikke

Bedankt voor je enthousiaste reactie.
Enkele voorbeelden van ‘key performance questions’ zijn:
- Wat bereiken we als de geformuleerde strategische doelen worden gerealiseerd?
- Welke factoren zijn de drivers van de beoogde harde resultaten?
- Zijn onze indicatoren wel geschikt om de voortgang te meten?
- Hoe kan mijn afdeling het beste bijdragen aan de organisatiedoelen?
- Voor welke driver(s) is mijn afdeling verantwoordelijk?
- Welke bijdrage moet ik zelf leveren?
- Welke concrete acties spreken we af om het resultaat te verbeteren?
- Etc.

Al deze vragen doen een beroep op de denkkracht en het creatieve vermogen van medewerkers. Bovendien worden zij op deze manier echt betrokken bij het oplossen van taaie vraagstukken vanuit hun expertise en ervaring. Dat bevordert zowel de kwaliteit van de oplossingen als het commitment ervoor. Als team met deze vragen aan de slag gaan heeft nog als voordeel dat je de samenwerking vergroot en er een gedeelde visie ontstaat. Ook dit draagt weer bij aan ownership voor de oplossingen.

Een voorbeeld. Stel een advocatenkantoor wordt geconfronteerd met tegenvallende resultaten. Het dagelijks bestuur heeft een aantal ervaren advocaten gevraagd mee te denken over een strategic recovery plan. Na analyse is de conclusie dat de organisatie vooral winst kan behalen door zich meer te richten op de middelgrote cliënten. Key performance questions die het DB vervolgens stelt aan de advocaten kunnen dan zijn:
- In hoeverre hebben we voldoende know how al in huis?
- Wat is nog nodig om ons aan deze doelgroep met impact te presenteren?
- Welke kansen zien we bij bestaande klanten?
- Hoe zouden we potentiële cliënten het best kunnen benaderen?
- Welke risico’s moeten we onder ogen zien?

Leo Kerklaan
Floor Slagter
Joost van Rantwijk

Prettig geschreven, goed leesbaar en de spijker op zijn kop qua inhoud.

De vraag is nu: hoeveel managers lezen dit en doen er ook echt wat mee?
En: in hoeverre is het hogere management bereidt om de manager de ruimte te geven om die control wat los te laten en op een andere manier verbeteracties zichtbaar te maken?

Mijn ervaring is dat vooral vraag 2 relevant is voor het kunnen toepassen van een andere strategie en dat er meestal geen (of niet veel) ruimte wordt gegeven.

Ik heb in ieder geval dit stuk via Twitter aangeboden en zal er zeker nog eens op terugvallen.

Groet!
Iris Vogt

IS & GO Performance Improvement Services
www.ISnGO.nl
06-54692856