Andre,

Niet-HPO's die HPO willen worden, moeten bij zichzelf te rade. Naar binnen dus, en niet afkijken. Maar niet-HPO's zijn juist goed in afkijken en navolgen. Dat wordt hen ook aanbevolen door adviseurs die pretenderen goed te zijn in het navolgbaar maken van veelbelovende managementkennis en dito modellen.
Dit is mijn spontane reactie na het lezen van jouw interessante beschrijving van de essentiële kenmerken die een Hoog Presterende Organisatie onderscheiden t.o.v. vergelijkbare, maar niet hoog presterende organisaties.

(1) De HPO-factoren nader bezien

Mijn aandacht wordt getrokken door het niet-kopieerbare en niet-navolgbare element in de vijf HPO-factoren.
Wat er aan de hand is in deze organisaties, kun je kernachtig beschrijven, zoals jij hebt gedaan. Laten we er vanuit gaan dat je met jouw beschrijving onder de arm, de essentie van een HPO te pakken hebt. Het lijkt me duidelijk dat je dan nog niet van een 'niet-HPO' even snel een 'wel-HPO' maakt , hetgeen trouwens ook niet lukt als je het langzaam zou willen doen.

Op het eerste gezicht lijkt dit een flauwe constatering, maar dat is het niet. De praktijk leert namelijk dat bestuurders en managers van niet-HPO's veel geld uitgeven aan organisatieprofessionals die zich proberen te onderscheiden met praktische managementkennis en hulpmiddelen, die de belofte in zich dragen dat daarmee nu net wel navolgbaar en overdraagbaar wordt hoe je van een 'niet-HPO' richting HPO kunt gaan.
Daarmee volgen deze bestuurders, managers en hun adviseurs om hun doel te bereiken een op het eerste gezicht (korte termijn) aantrekkelijke strategie, die zichzelf echter op termijn onvermijdelijk ondermijnt. Ze zondigen met deze benadering immers overduidelijk tegen HPO-factor 4 die zegt, dat een HPO zich op een unieke manier moet onderscheiden van concurrerende niet-HPO's ("me-too" strategieën werken averechts). Maar in de kern van de zaak zondigen zij met deze benadering evenzeer tegen HPO-factor 3 die zegt, dat de lange termijn het altijd moet winnen van de korte termijn.

Nu ga ik nog een stapje verder. In onze moderne samenleving hebben vele bestuurders, managers en adviseurs, de grootste moeite en weerstand met de uitdaging om bij zichzelf te rade te gaan. En dat is precies wat organisaties en mensen moeten doen, die willen weten waarin zij zich uniek onderscheiden ten opzichte van 'collega-niet-unieke’ organisaties en personen. Dat betekent in ‘gewoon’ Nederlands dat je vooral eerst naar binnen moet i.p.v. naar buiten.
En dit strookt in essentie weer perfect met de HPO-factoren 1 & 5 (menselijke kwaliteit, integriteit, etc.) en 2 (open interne communicatie). Immers, het hulpmiddel bij uitstek om in contact te komen met jezelf en elkaars binnenwereld, is het met elkaar in open communicatie treden. Dit is in het begin lastig (korte termijn), maar mensen die dit toch goed proberen te doen, zullen zich daar uiteindelijk (langere termijn) in bekwamen en met elkaar een (niet-kopieerbare) cultuur ontwikkelen, die wordt gekenmerkt door een open interne communicatie (overduidelijk HPO-factor 2, maar impliciet ook nu weer heel kernachtig HPO-factor 3 [LT wint van KT]).
Daarnaast is het zo dat mensen die er een tweede natuur van maken om in lastige situaties vooral ook naar zichzelf te kijken, daarmee hun integriteit, besluitvaardigheid, actie- en prestatiegerichtheid, effectiviteit, zelfvertrouwen en hun persoonlijk leiderschap ontwikkelen. Zo leren zij zichzelf immers steeds beter kennen en komen zij geleidelijk steeds meer in een situatie waarin zij optimaal kunnen functioneren, al dan niet door incidenteel een overstap te maken naar een andere omgeving (HPO-factoren 1 en 5).

(2) De ‘moraal’ van dit verhaal

Tegen de hierboven geschetste achtergrond ondersteunt jouw omschrijving van Hoog Presterende Organisaties de volgende stelling:
Het vermogen van (mensen in) organisaties om te werken aan zelfonderzoek en bewustzijnsontwikkeling, vanuit het besef dat alle mensen en daarmee ook organisaties (en zelfs samenlevingen) een subjectieve binnenwereld hebben die er toe doet, is in onze moderne samenleving een cruciale voorwaarde om vooruitgang te boeken op de weg naar duurzaam ‘beter organiseren’.

Ik spreek hier welbewust van de ‘moraal’ van dit verhaal. Mensen en organisaties die de weg naar binnen gaan, betreden daarmee immers onvermijdelijk het domein van wijsheid en waarde, waar de hamvraag is ‘wat of hoe zouden de dingen moeten zijn’.

Managementkennis die zich uitsluitend richt op het domein van de objectieve waarheid, waar de hamvraag is ‘wat of hoe zijn de dingen’, en die geen oog heeft voor het domein van wijsheid en waarde, kan (en hoeft) zich niet (te) buigen over morele of ethische kwesties. Dat is makkelijk, maar niet-HPO’s komen daarmee niet los van een oppervlakkigheid waarin leegte en gebrek aan diepgang uiteindelijk tot een bestuurlijke onwijsheid leiden, waardoor organisaties het risico lopen te verloederen.