Stil conflict boven tafel halen

Bestuurders die elkaar geen succesje gunnen, vrijwilligers die instructies van een leidinggevende in de wind slaan of onbegrip tussen afdelingen omdat ze elkaars taal niet spreken. Dit soort stille conflicten kunnen de samenwerking tussen of binnen organisaties behoorlijk ontwrichten. Hoe krijg je ze boven tafel en hoe kun je ze tot functionele conflicten maken?

In dit artikel beschrijf ik hoe ik dat in een veiligheidsregio heb gedaan. Ook laat ik in dit artikel zien dat het er niet om gaat de conflicten ‘op te lossen’ of weg te nemen, maar om ze productief te maken.

Stille conflicten in de veiligheidsregio

De veiligheidsregio waar ik adviseer is, zoals bijna iedere organisatie, beschreven in een organogram met leidinggevende posities. Er bestaat daarnaast het informele netwerk van zeer ervaren brandweermannen die bij een uitruk de leiding krijgen.

In een bijeenkomst op een post acteren de brandweermannen alsof ‘de organogramwerkelijkheid’ geldt. Als de officiële leidinggevende bijvoorbeeld uitspreekt dat er gewerkt gaat worden volgens een bepaald oefenschema, heeft iedereen zich daaraan te houden. En toch worden de zeer ervaren brandweermannen nog even aangekeken, terwijl het nieuwe oefenschema wordt aangekondigd. Knikken zij tijdens de uitleg, dan werkt iedereen mee. Schudden zij geërgerd hun hoofd, dan werkt slechts een enkele nieuweling mee aan het nieuwe schema, maar werkt de rest met de oude oefenschema’s door.

 Er vindt geen gesprek plaats over dit verschil. De manager Brandweer werkt met het organogram alsof de dagelijkse praktijk zo werkt. Natuurlijk komt nooit een van de zeer ervaren brandweermannen naar hem toe om hem uit te leggen dat de manschappen niet luisteren naar de officiële leidinggevenden.

Dit ontstane proces van stil conflicteren heeft tot gevolg dat deze veiligheidsregio na vier reorganisaties nog steeds de basis in de organisatie niet op orde heeft: de kledinguitgifte gaat niet goed, waardoor bij een uitruk toch maar een keer die jas met die scheur erin wordt aangedaan; het onderhoud aan de brandweervoertuigen is onbetrouwbaar, waardoor sommige auto’s bij wegrijden niet starten; en de goede vrijwilligers lopen weg, omdat de cultuur op sommige posten vergelijkbaar is met die van een maffiabende. Iedere poging tot ‘gedegen’ organiseren mislukt op een of andere manier.

Een ander perspectief op conflict

Het woord ‘conflict’ komt uit het Latijn en betekent ‘onderling verschillen’. De meeste mensen denken bij het woord ‘conflict’ aan disfunctionele conflicten, dus aan situaties waarin het onderling verschillen niet productief kan worden gemaakt. Bijvoorbeeld kinderen die vechten over de erfenis. Terwijl er ook functionele conflicten bestaan, namelijk die conflicten waarin het onderling verschillen productief gemaakt wordt en leidt tot inzichten en oplossingen die individuen eerder zelf niet konden bedenken. Bijvoorbeeld de samenwerking met iemand die heel anders is dan jij en je samen tot betere resultaten komt, omdat je elkaar aanvult in je ideeën en je kwaliteiten.

Ik besluit te infiltreren op een aantal brandweerposten om uit te zoeken hoe de stille conflicten precies ontstaan en blijven bestaan binnen deze veiligheidsregio. Ik loop mee en ga in gesprek met de mannen. Ook help ik hen bij het oplossen van hun praktische problemen, die zij dagelijks ervaren. Vooraf heb ik met de leiding van de veiligheidsregio afgesproken dat ik met hen kan schakelen als ik iets van hen nodig heb en er is een klein budget vrijgemaakt, waarmee zaken snel geregeld kunnen worden. Het duurt maar een paar maanden voordat ik ‘een van de mannen’ ben en de informele leiders mij vertrouwen.

Stille conflicten herkennen

Stille conflicten zijn stil en daarmee niet eenvoudig te herkennen. Het helpt om te weten hoe stille conflicten worden gemaakt. Dan kun je ze namelijk ook gaan zien. Stille conflicten worden gemaakt op drie verschillende manieren:

1. door objectivering;
2. door dyadisering;
3. door sequentialiserin

De officiële leidinggevende bij de veiligheidsregio ziet dus niet dat het knikje van de ervaren brandweermannen de doorslag geeft bij de vraag of zijn besluit door de manschappen opgevolgd zal worden.

Een van de leidinggevenden vertelt mij: ‘De brandweermannen zijn vrijwilligers. Soms voeren ze onze besluiten uit, soms doen ze dit niet. Je moet begrijpen dat het aansturen van vrijwilligers om iets anders vraagt dan het aansturen van professionals. Je hebt als leidinggevende weinig in handen om vrijwilligers te laten doen wat de leiding heeft besloten.’

Het niet uitvoeren van de opdrachten wordt met andere woorden toegeschreven aan het gegeven dat het werk vrijwillig wordt gedaan. Als de leidinggevenden de interacties binnen hun posten nauwkeuriger zouden observeren, zouden zij bijvoorbeeld kunnen ontdekken dat vrijwilligers misschien wel te sturen zijn. Maar dan wel door iemand die zij respecteren als vakmens, die hen heeft gesteund tijdens een uitruk bij een ingewikkeld te blussen brand.

De leidinggevende introduceert ‘Vrijwilligers zijn niet te sturen’ bij mij als ‘een objectief gegeven’.

Dit objectiveren verleidt hem om in de eigen werkelijkheidsdefinitie te geloven als de enig mogelijke waarheid.

Bij ‘objectivering’ brengt iemand om zijn of haar definitie van de werkelijkheid kracht bij te zetten cijfers, ervaring, wetenschappers, objectieve onderzoekers of wetenschappelijk onderzoek in en doet alsof daarmee het bewijs is geleverd van zijn of haar gelijk. Hij of zij laat achterwege dat ook ervaring, wetenschappelijk onderzoek en cijfers zijn gebaseerd op aannames. Deze onderliggende aannames blijven impliciet. De ander die zijn of haar definitie van de werkelijkheid niet kan onderbouwen met objectieve cijfers, ervaring of experts ‘verliest’. Het andere geluid dat hij of zij laat horen, wordt niet langer gehoord.

Bij ‘dyadisering’ wordt er gedaan alsof er in een complexe situatie slechts twee uitersten of twee mogelijkheden zijn.

Zo wordt in de veiligheidsregio steeds opnieuw de dyade ‘management-professional’ gemaakt: het management is natuurlijk niet te vertrouwen, want geeft niet om het brandweervak en de professional is natuurlijk niet te vertrouwen, want is tegen uniformering van alle samengevoegde brandweerregio’s en wil zijn eigen toeter en zijn eigen veetakel (waarmee je vee uit de sloot kunt takelen).

Bij ‘sequentialisering’ wordt er een oorzaak-gevolg redenering opgebouwd, waarbij net wordt gedaan alsof er niet parallel allerlei andere dingen gebeuren die ook invloed hebben op de situatie.

Zo wordt er in de veiligheidsregio door de manager Brandweer steeds gezegd: “Eerst moet de afdeling bedrijfsvoering zaken op orde krijgen. Pas dan kan ik van mijn hoofden verwachten dat zij goed gaan leidinggeven. Zolang zij de gaten moeten dichtlopen van bedrijfsvoering, kan dat niet.” De manager Brandweer sluit met andere woorden de mogelijkheid in dat het lastig is om leiding te geven aan een post, waar training, spullen, en alles wat je nodig hebt om goed brand te blussen onvoldoende aanwezig is.

 Maar hij sluit uit de mogelijkheid dat het vak van brandweerman zijn in dertig jaar tijd enorm veranderd is. Omdat mensen zich tegenwoordig zelf kunnen redden (gebouwen worden in compartimenten gebouwd, waardoor vuur langer in een ruimte kan worden gehouden; mensen hebben mobiele telefoons, waardoor branden sneller gemeld worden; er worden hogere eisen gesteld aan vluchtmogelijkheden). En dat leidinggeven aan brandweermensen inmiddels een stevige veranderopdracht in zich draagt (de brandweerman van held, naar de vakmens die mensen helpt om brand te voorkomen). En dat een brandweerorganisatie zijn misschien niet langer alleen kan bouwen op gemeenschappen van vrijwilligers, omdat er niet meer zoveel mensen zijn die naast hun werk als vrijwilliger branden kunnen blussen.

 Wat vraagt een professioneel georganiseerde brandweerorganisatie dan precies? En hoe verhoudt zich dat tot de nog steeds rondlopende vrijwilligers die bij de brandweer hun sportschool, hun bar, hun vriendengroep vinden? Er vinden met andere woorden parallel aan de situatie waarin je je bevindt altijd ook nog andere gebeurtenissen plaats, die ook invloed hebben op die situatie. Net doen alsof dat niet zo is, simplificeert de situatie en brengt andere perspectieven of geluiden buiten het zicht van betrokkenen.

Bij ‘objectivering’, ‘dyadisering’, en ‘sequentialisering’ worden andere geluiden, andere mogelijkheden om naar de situatie te kijken op drie verschillende manieren uitgesloten, oftewel, ze worden ‘stil gemaakt’.

Stille conflicten boven tafel halen

Een van de ervaren brandweermannen vertelt mij: ‘We hebben al heel vaak aangegeven dat de onderhoudsmonteurs direct aangestuurd moeten worden. Toen dat nog gebeurde, leverden ze excellent werk af. Nu gaan ze om drie uur naar huis zonder dat er een haan naar kraait. Gisteren probeerden we weg te rijden voor een uitruk, bleek de accu niet tijdig te zijn vervangen. De wagen startte niet. Dat was nooit gebeurd als die onderhoudsmonteurs hun werk hadden gedaan. Maar ja, ik heb het nu al honderd keer gezegd en ze luisteren toch niet. De leidinggevende van de onderhoudsmonteurs laat zijn gezicht al jaren niet meer zien.’ De betreffende brandweerman zoekt, kortom, niet meer uit waarom de leidinggevende van de monteurs zich niet laat zien en probeert ook niet samen met die leidinggevende en de monteurs te komen tot nieuwe oplossingen die in deze nieuwe situatie wel werken. Ik neem de ervaren brandweerman mee naar de leidinggevende van de onderhoudsmonteur en help hem om wel te onderzoeken waarom het gaat zoals het gaat. Het blijkt dat de leidinggevende te veel posten heeft om allemaal bij langs te gaan. Maar hij begrijpt de zorg van de ervaren brandweerman wel. De leidinggevende ontdekt dat hij een te grote span of control heeft. In het jaar dat volgt, brengt hij – met mijn hulp in gesprek met zijn leidinggevende – het aantal werkplaatsen omlaag en zorgt hij dat op iedere werkplaats ervaren meewerkend voormannen werken. Geen monteur vertrekt meer om drie uur.

De kunst van het boven tafel halen van stil conflict, is om de mensen en de inhoud die minder gehoord worden meer naar voren te halen en daarmee de geluiden die afwijkend zijn van het dominante geluid, beter hoorbaar te maken.

Dit heb ik bij de veiligheidsregio gedaan door:

1. te onderzoeken waar de dominante gesprekken binnen de organisatie op dat moment over gaan;
2. te onderzoeken welke andere geluiden hoorbaar zijn in het primaire proces door mee te lopen met medewerkers in hun dagelijks werk;
3. mensen te interviewen die je niet vanzelf te spreken krijgt (bijvoorbeeld die weg zijn gegaan);
4. andere geluiden in het veld op te zoeken (bijvoorbeeld die van brandweerprofessionals in het buitenland);
5. te onderzoeken hoe deze andere geluiden onbewust worden uitgesloten van de gesprekken binnen de organisatie.

Met name het vijfde onderzoek laat zien hoe het niet horen van die andere geluiden precies wordt gemaakt.

Als ik samen met de manager Brandweer met betrokkenen een paar concrete situaties die mis zijn gelopen reconstrueer en langs bovenstaande vijf perspectieven onderzoek, ontdekken we perspectieven die voorheen onderbelicht bleven.

Zo onderzoeken we ‘de kledingcasus’ omdat er meerdere pogingen zijn gedaan om de uitgifte van kleding te professionaliseren, maar er na vijf jaar nog steeds geen professionele kledinguitgifte-organisatie staat.

Als we met de brandweermannen en de medewerkers van de kledinguitgifte samen langs de bovenstaande vijf punten onderzoek doen, blijkt dat de vrijwillige brandweermannen het erg prettig vinden om een ‘grijze voorraad’ van kleding op de eigen post te hebben. Op die manier zijn zij niet afhankelijk zijn van de ondersteuning vanuit de veiligheidsregio, die regelmatig niet of te laat levert. Niet alleen wordt er met andere woorden meer kleding besteld dan nodig om die ‘grijze voorraad’ te vullen; ook komt er regelmatig ‘grijze voorraad’ in de officiële voorraad, bijvoorbeeld als kleding moet worden schoongemaakt na een uitruk. Ineens circuleert er kleding die niet geregistreerd staat in de officiële voorraad en blijkt dat een pak te zijn van een al lang gepensioneerde brandweerman. Soms weet een brandweervrijwilliger via via (een broer, een oom, een goede vriend) de sleutel te bemachtigen van de voorraadkast op het hoofdkantoor en verdwijnt er kleding die officieel nog in de systemen staat als beschikbare voorraad.

Je kunt professionaliseren tot je een ons weegt, maar als de brandweervrijwilligers hun eigen geitenpaadjes blijven lopen, wordt die professionele uitgifte van kleding iedere keer weer in de war geschopt. En iedereen maar roepen dat de afdeling Bedrijfsvoering de kledinguitgifte niet op orde krijgt.

Disfunctionele conflicten weer functioneel maken met buitenom interventies

Als je het stille conflict hebt ontdekt en boven tafel hebt gehaald (zoals bij de kledingcasus), wordt het mogelijk om het boven tafel gehaalde conflict functioneel te maken. Je lost het niet op, maar zorgt ervoor dat betrokkenen ermee aan het werk kunnen. Het functioneel maken van disfunctionele conflicten betekent dat je iets doet waardoor het weer mogelijk wordt om in gesprek te gaan over de tegenstellingen. Natuurlijk wil de afdeling bedrijfsvoering de kledinguitgifte professionaliseren. En natuurlijk willen de brandweermannen zekerheid hebben in het beschikken over reservekleding. Allebei hun perspectieven zijn waar. En de brandweermannen hebben gelijk dat de afdeling bedrijfsvoering tot op heden geen zekerheid kon bieden. En de afdeling bedrijfsvoering heeft gelijk dat de brandweermannen het goed georganiseerd krijgen tegenhouden met hun geitenpaadjes.

Samen met de informele leiders op de posten spreken we over de mogelijkheid om de ‘grijze voorraad’ tot officiële voorraad te maken. Uiteindelijk wordt op iedere post een ‘grijze voorraad kast’ geplaatst. En wordt de ‘grijze voorraad’ onderdeel van het officiële systeem van kledinguitgifte. Tijdens het proces hebben de mensen van bedrijfsvoering de informeel leiders op de posten leren kennen en mobiele nummers uitgewisseld. Dus steeds wanneer het nu toch nog mis gaat, bellen betrokkenen elkaar direct.

Ter afsluiting van de casus

Stille conflicten worden weer functioneel als dat wat wordt uitgesloten alsnog ingesloten wordt. Het toevoegen van dit extra, of ‘derde’, perspectief zorgt ervoor dat de bestaande verschillende werkelijkheden ineens wel naast elkaar kunnen blijven bestaan, of zodanig veranderen dat dat alsnog mogelijk wordt.

Na twee jaar van ontdekken en onthullen van stille conflicten, hebben de officiële leidinggevenden van het onderzoekstraject met mij geleerd. Ook zij ‘infiltreren’ nu op de brandweerposten en begrijpen nu dat zij niet alleen moeten handelen volgens de organogram werkelijkheid, maar ook moeten onderzoeken wat er echt speelt. Ook hebben zij geleerd hoe zij het gesprek vervolgens op een goede manier kunnen voeren over het verschil dat zij dan aantreffen. Er volgt geen vijfde reorganisatie, maar de officiële leidinggevenden zoeken samen met de informele leiders uit wat een verstandige volgende stap is. Inmiddels is niet alleen de kledinguitgifte op orde, maar vele andere zaken die nodig zijn om branden goed te kunnen blussen.

Tot slot enige vragen die je kunt stellen om stil conflict naar boven te halen:

1. Als ik hier nieuw zou zijn, wat zou je me adviseren zeker wel en zeker niet te doen?
2. Welke vragen mag ik hier niet stellen, omdat dat spanning zou opleveren?
3. Welke oordelen mag ik hier niet uitspreken, omdat dat spanning zou opleveren?
4. Als ik hier nieuw zou zijn, met wie zou ik als eerste moeten praten? Welke verhalen zouden zij me vertellen?
5. Wie zijn het niet met hen eens? Wat vertellen zij anders?
6. Wie zijn er de laatste tijd vertrokken? Mag ik hen eens benaderen en spreken?
7. Met welke organisaties werken jullie veel samen? Wie zou ik daar moeten spreken om deze organisatie beter te gaan begrijpen? Mag ik hen benaderen en spreken?

Shirine Moerkerken, auteur van Conflict eren.