Grip op gemeenten: Sturen zonder verstikken

Ik zat laatst over een artikel gebogen dat verplichte kost was voor mijn MBA-module. Het ging over managementcontrolsystemen – een mond vol – maar in feite gaat het over hoe je grip houdt op een organisatie. Hoe bedrijven sturen op resultaten, gedrag en cultuur. Terwijl ik las, bleef één vraag door mijn hoofd spelen: kunnen gemeenten hier iets van leren?

Het simpele antwoord is ja. Maar dan moet je dat stuurmechanisme wel aanpassen aan de unieke dynamiek van de publieke sector. Waar een bedrijf werkt met winstdoelen, sturen gemeenten op maatschappelijke impact. Dat klinkt mooi, maar het is vaak complex en weerbarstig. Neem jeugdzorg: hoe stuur je effectief op een domein waarin emoties, politiek en financiën met elkaar botsen?

Wat cijfers je niet vertellen

Een van de mechanismen in het artikel was resultaatsturing. Bedrijven zijn er gek op: stel een doel, meet de voortgang, en stuur bij waar nodig. Lekker concreet. In de jeugdzorg zien we dat ook, bijvoorbeeld door te kijken naar het aantal kinderen met een zorgindicatie. Het lijkt simpel: minder kinderen met een indicatie is goed nieuws, toch? Maar wie dieper kijkt, weet dat de werkelijkheid veel ingewikkelder is.

Wat als die daling komt doordat gezinnen geen hulp durven te vragen? Of omdat de wachtlijsten te lang zijn? Resultaatsturing zonder context is gevaarlijk. Het kan je verleiden om successen te claimen waar die er niet zijn. En toch: als we niet meten, hoe weten we dan of we vooruitgaan? In gemeenten missen we vaak de balans. We meten te weinig óf te oppervlakkig. Wat we nodig hebben, is lef om verder te kijken dan de cijfers en het gesprek aan te gaan over wat die cijfers ons echt vertellen.

Regels: vloek of zegen?

Naast cijfers, draaien veel organisaties op gedragscontrole: regels, protocollen, checklists. Gemeenten zijn er dol op. Soms met goede reden – niemand wil willekeur bij het verlenen van zorg of vergunningen.

Maar laten we eerlijk zijn: diezelfde regels staan vaak in de weg.

Stel je een gezin voor dat hulp nodig heeft, maar nét buiten de lijntjes valt van de standaardcriteria. Een professional wil helpen, maar botst op een muur van protocollen. Wat doe je dan? In mijn werk zie ik dit dilemma vaak. Enerzijds wil je zekerheid en gelijkheid; anderzijds vraagt de praktijk om flexibiliteit.

De oplossing ligt in het durven loslaten. Niet overal en niet altijd, maar waar het kan. Geef professionals de ruimte om te doen wat nodig is en stel kaders waar dat echt essentieel is. Want regels moeten helpen – niet verlammen.

Mensen maken het verschil

Dan is er nog een ander aspect dat me raakte tijdens het lezen: personele controle. Oftewel, hoe trek je de juiste mensen aan, hoe ontwikkel je ze, en hoe houd je ze gemotiveerd? Hier worstelen gemeenten enorm mee.

Veel jonge professionals kijken niet bepaald reikhalzend uit naar een carrière binnen de gemeente. Begrijpelijk, want het imago is stoffig, de werkdruk hoog en de beloning matig. Maar dat is zonde. Want het werk dat gemeenten doen, raakt het leven van mensen direct. Of het nu gaat om het regelen van zorg, het bouwen van woningen, of het verduurzamen van een wijk.

Wat als we meer zouden investeren in onze mensen? Niet alleen door trainingen en cursussen, maar door ze écht het gevoel te geven dat hun werk ertoe doet. Een jonge ambtenaar vertelde me eens: “Ik wil best veel geven, maar geef mij dan ook iets terug. Een compliment. Of gewoon tijd om na te denken in plaats van steeds brandjes blussen.” Daar zit een les in.

De kracht van cultuur

Het laatste mechanisme waar ik over las, was cultuurcontrole. Dit voelde als de meest herkenbare – en tegelijk de meest uitdagende – voor gemeenten. Gemeenten zijn van nature hybride organisaties. Ze balanceren tussen politiek, waarin tempo en resultaat leidend zijn, en ambtenarij, waar geduld en zorgvuldigheid centraal staan. Dat botst. Vaak.

Cultuur is dan het onzichtbare bindmiddel dat alles bij elkaar kan houden. Maar het ontstaat niet vanzelf. Het vraagt om leiderschap. Om het creëren van een sfeer waarin vertrouwen en samenwerking centraal staan. Een cultuur waarin ambtenaren en politici niet tegenover elkaar staan, maar samen werken aan oplossingen. Dat begint bij luisteren. Niet luisteren om te reageren, maar luisteren om te begrijpen.

Wat kunnen we leren?

Het artikel dat ik las, ging over bedrijven, maar ik zag direct de lessen voor mijn eigen werk. Gemeenten kunnen leren van hoe bedrijven sturen, zonder zichzelf te verliezen.

• Kijk verder dan cijfers. Gebruik ze, maar laat ze niet het hele verhaal vertellen.
• Stel regels op die helpen, maar geef ook ruimte aan de professionaliteit van je mensen.
• Investeer in je team. Niet alleen met woorden, maar met tijd, vertrouwen en waardering.
• Bouw aan een cultuur waarin iedereen – van wethouder tot wijkcoach – voelt dat ze bijdragen aan iets groters.

Samen sturen

Leidinggeven in een gemeente is een balanskunst. Je hebt controle nodig om grip te houden, maar je moet ook durven loslaten. Als we dat goed doen, kunnen we samen de complexe uitdagingen van de publieke sector aanpakken. Want uiteindelijk geldt: samen sturen we beter.