Het artikel is tevens te lezen als een heldere waarschuwing tegen (meestal goedbedoelende en soms ook overambitieuze doelzoekende) baasjes die menen een groots punt te moeten maken op grootse manier. En dat gaat vaak ten koste van, of voelt ten koste van de medewerker. Verzet, terecht of onterecht, is het gevolg.
Er wordt teveel met grote structuur aangepakt, als ware organisaties computerprogramma's die geupgraded moeten worden. Grote organisatieveranderraars toveren graag grote heldere schema's, kleurenplaatjes en motivatieslagen uit hun hoed die niks met mensen te maken hebben of waar elke impact op de mens vergeten blijkt zodra het programma daadwerkelijk wordt ingezet. De rol van de mens in alles blijft te vaak onderbelicht, in universitaire studies waar kennisgoogelen meer aanspreekt dan menselijke vaardigheden en inzichten, in beoordelingen van veranderplannen als inzicht in de psychologiche motieven en driften van de veranderingaanbieder en of vrager vergeten worden. Klein veranderen begint bij de mens op zijn eigen plek, met zijn eigen vragen, verlangens en inzichten. Juist dat maakt het zo krachtig.

Beste meneer Koot, beste Floris,
Ik ben het helemaal met je commentaar eens. Wat gek dat het bij organisaties niet lukt wat we wel in ons prive-leven proberen te realiseren: stel de mens centraal. Op die manier kun je op maat -- dus op basis wat de ander prettig vindt -- stappen zetten in een gezamenlijk te bepalen richting. En neem daar ook de tijd voor! Dat leidt eerder tot enthousiasme dan tot weerstand.

De schrijvers hebben helemaal gelijk dat grote structuuringrepen zoals reorganisaties in het algemeen niet werken. En cultuurprojecten overigens ook niet.

Ze geven helaas geen echt aansprekende oplossing.

Wat namelijk wel werkt is een duidelijke omschrijving van knelpunten of problemen met een concrete oplossing of doel.
En juist daar ontbreekt het bij vele overheden, inclusief gemeenten, aan. Overheden zijn zelf veelal niet in staat om hun doelen helder en meetbaar te formuleren. En adviseurs zijn daartoe helaas veelal ook niet echt concreet toe in staat. Het valt ook niet mee om de doelstellingen van complexe infrastructurele voorzieningen, rechtmatigheid, leefbaarheid en/of veiligheid op een meetbare wijze te omschrijven. Laat staan de maatregelen te formuleren die daarop positief aangrijpen. Het gevolg is dat er allerlei zinloze maatregelen worden genomen, hoe groter hoe beter, hoe cultureler hoe mooier, hoe mensgerichter hoe aanvaardbaarder, maar die uiteraard bottom line geen enkele positieve bijdrage op de prestaties van de organisatie hebben.

Conclusie: begin bij het einde, ofwel maak glashelder wat nu niet goed is en wat je uiteindelijk wilt bereiken. Wedden dat alle redelijk denkende medewerkers, ook vermeend onwillende ambtenaren, daar prima voor te motiveren zijn?

Jan van der Zanden,
Interim manager

Geachte heer Van der Zanden, Beste Jan,

Ik ben altijd bedacht voor omtrekkende bewegingen tijdens een gedachte reorganisatie. Het zoeken van uitvluchten om maar niet het 'echte' werk te hoeven doen.

Het klopt dat een "duidelijke omschrijving van knelpunten of problemen met een concrete oplossing of doel" een hoge bijdrage aan het proces zal leveren, maar het kan ook leiden tot definitiestrijd en langdurige omtrekkende bewegingen. Heeft u misschien tips hoe dit in de praktijk te voorkomen is?

Beste Paul (vd Brink),

Je stelt dat een doel geen doel op zich mag zijn.
Ik moet je teleurstellen. Als je geen duidelijk (SMART omschreven) doel hebt wordt elk management helemaal niks.

De tip die ik je kan geven is: stel de vragen "waartoe doe je dit of dat?" En ga door tot de waartoe-vraag echt helemaal beantwoord is. Wordt die niet beantwoord, begin dan niet aan het project, reorganisatie, verandering of klus. Want echt, het wordt niks! En die definitie problemen dat valt wel mee. Over het "waartoe" van iets zijn in de praktijk mensen het eigenlijk altijd best wel eens. Pas als het gaat over het "hoe", dan beginnen de verschillen te ontstaan. En dat is minder erg, want er zijn inderdaad meerdere wegen die naar Rome leiden; als je maar zeker weet dat je naar Rome wilt; of natuurlijk naar een andere fraaie stad. Binnen overheidsorganisaties weet men dat helaas heel vaak gewoonweg niet. Die doen maar wat, zonder duidelijk te hebben waar ze heen willen.

Helaas kunnen niet vele mensen (het zich veroorloven om) deze waartoe-vraag (te) blijven stellen tot die echt beantwoord is. Daar moet je dan maar iemand (zoals ik) voor inhuren.

Succes!

Jan vd Zanden
Quinta Essentia Interim Management

Wat fijn dat je nog even reageert. Zonder doel gaat het niet lukken, dat klopt. Ik bedoelde dat teveel halstarrigheid in de weg gaat zitten, daarvoor is de wereld te complex lijkt me.

Bedankt voor je suggestie inzake de te volgen aanpak. Het lijkt in de praktijk altijd lastig om dat collectieve gevoel vast te houden dat ontstaat als men de problemen probeert te definieren. In de uitwerking gaan er dan vaak verschillende belangen elkaar tegenwerken, en dat vind ik nou altijd ontzettend jammer. Politieke tegenstellingen blokkeren een goede uitkomst en het is schandelijk dat men daar mee wegkomt!

Paul van den Brink
www.onthebrink.nl

'De' oplossing (die er natuurlijk niet panklaar is) is naar mijn stellige overtuiging meervoudig maar overzichtelijk:

1. Een professioneel (top)management dat als (top)team functioneert, in staat is een degelijke lange termijn visie te formuleren, afdelingen, teams kunnen leiden (lees: doelgericht aansturen en inspireren) met oog voor het individu.
2. invoering performancemanagement
3. eindelijk eens beginnen met de uitvoering van een professioneel HRM beleid (waaronder een sterke werving en selectie)

Natuurlijk is er meer te bedenken, maar ook daarvoor geldt: niet alles in een keer. Ook vwb genoemde punten past een methode van geleidelijk invoering. Tot slot, voor een vliegende start, zal snel afscheid moeten worden genomen van de zwakke plekken in de organisatie.

Fred Rovers