Twee jaar geleden startte ik binnen de Gemeente Rhenen met een ontwikkelproces 'Werken vanuit de Bedoeling' (WvudB). Niet door een plan uit te rollen maar door met een groep aanjagers stapsgewijs te doen wat nodig is. In een eerder artikel liet ik een van deze aanjagers aan het woord. Inmiddels is er een glossy verschenen waarin onze aanpak en concrete praktijkvoorbeelden en verhalen zijn gebundeld. Dit is deel 1 met vier lessen en concrete tips voor andere organisaties, binnenkort volgt deel 2 om het werken vanuit de bedoeling en aanverwante ontwikkeltrajecten binnen je organisatie te versterken.
-
Waarde toevoegen = waardering terugkrijgen
Verbind ontwikkelopgaven aan de drive en motivatie van medewerkers en vraag hen bij de start van het proces expliciet wat een ontwikkelambitie hen...
Het zou mij helpen in mij werk als adviseur.
De aanpak om medewerkers via WvudB te stimuleren tot motivatie, ambitie en actieve participatie kan - gezien de ervaringen in de Gemeente Rhenen - succesvol werken. Zeker is het proces van betekenisgeving voor medewerkers een belangrijke component bij succesvol veranderen en continu verbeteren.
Maar ik speel ook graag even - overigens met respect - de advocaat van de duivel. Ik tref veel communicatieve uitingen aan van Gemeenten waarin het algemeen beleid wordt omschreven met termen als moderne, flexibele en klantgerichte organisatie. Dat dit in organisaties van de overheid en semioverheid niet altijd het geval is, wordt geïllustreerd in vele persberichten en actualiteitenprogramma's. Ik wil daarbij uitdrukkelijk de goede initiatieven niet tekort doen. Maar het artikel over WvudB gaat uit van de bedoeling van de medewerker. Hoezo? Een organisatie en dus ook een ambtelijke dient uit te gaan van doelstellingen die gebaseerd zijn op de vragen en eisen van de burger (de cliënt). Ik lees dat medewerkers gedrag formuleren en niet dat medewerkers de vraag van de cliënt in kaart brengen als startpunt. Wel zetten medewerkers 'petten' op en doen zich voor als cliënt. Dat is het Kerstdiner bespreken met de kalkoen. Daar ben ik dus gezien ervaringen zeer huiverig voor. Wel lees ik - gelukkig - dat de hulpvraag van de inwoner leidend is: dat is het inderdaad! Daaraan moet de ambtelijke organisatie binnen al haar beperkingen zo goed mogelijk aan voldoen. Men wordt immers door diezelfde inwoners gefinancierd uit belastingen. Ambtenaren moeten dan het beleid adequaat uitvoeren. Dat er in het proces om te komen tot een goede cliëntgerichte dienstverlening ruimte moet zijn voor kernwaarden, betekenisgeving en de invulling van concreet gedrag van medewerkers is onontbeerlijk. Maar haal die medewerkers uit hun eigen omgeving, breng ze direct in contact met de cliënt en de cliëntvraag. Formeer zelfstandige teams die specifieke cliëntprocessen optimaliseren. Het gebruiken van een customer journey met touchpoints daarbij is inderdaad een uitstekend middel. Daardoor wordt niet alleen de cliëntfocus verhoogt en kantelt de organisatie, maar het geeft ook zicht op de zingeving voor medewerkers en de inhoud van procesrollen.
Veel organisaties zoeken tegelijkertijd ook naar manieren om hun aanpassingsvermogen en wendbaarheid te vergroten. Door de organisatie rond de 'touch points' (zie figuur 2) op een slimme manier in te richten, kunnen die vermogens ook in bestaande organisaties worden ingebouwd.
https://www.duurzaamnieuworganiseren.nl/2015/06/wendbaar-organiseren-wat-als-de-bedoeling-verandert/
Als HR Adviseur voor diverse MKB-organisaties zou ik graag meer willen lezen over jullie aanpak. Het kan van toegevoegde waarde zijn voor de groei en ontwikkeling van deze organisaties.