Zelfvertrouwen én zelfoverschatting als consultancy competenties

‘Geen enkel individu wordt consultant om zijn cliënten willens en wetens op bedrieglijke wijze geld te ontfutselen voor zijn werknemer’ en ‘….de meeste mensen die in de consultancy-sector gaan werken (zijn) natuurlijk geen borderline-sociopaten die genieten van andermans ellende.’

Je zou het niet verwachten, maar het zijn toch echt twee letterlijke citaten uit het uiterst kritische boek over de advieswereld De Consultancy Industrie van Mazzucato / Collington. Ik onderschrijf deze quotes van harte. Ik ken veel consultants met het hart op de goede plaats, gedreven om het beste uit zichzelf te halen voor organisaties en medewerkers.  Professionals die continu bezig zijn met de eigen ontwikkeling, zich kwetsbaar en open opstellen en met flink veel doorzettingsvermogen proberen de wereld een mooiere plek te maken. Ze lopen rond bij kleine en grote kantoren, bij gespecialiseerde bureaus en als éénpitter of ZZP-er. Ik heb daar geen enkele twijfel over. Maar ja…dat is helaas niet altijd zo.

Dit is het voorlopig laatste deel van een drieluik geïnspireerd door 'De consultancy industrie', van auteurs Mazzucato en Collington. De eerdere twee delen zijn hier en hier terug te vinden. 

Zoals ik op mijn persoonlijke Linkedin-pagina mijn eerdere twee artikelen aankondigde, is deze artikelenreeks geen kwaadwillend proza. Ik ben er al 35 jaar trots op management consultant te zijn. Wat is dan het doel van de hier weergegeven kritische benadering? Dit deelde ik hierover op LinkedIn.

‘De Consultancy Industrie schildert een ontluisterend beeld van de huidige stand van zaken binnen de advieswereld (..). Het zal de auteurs, en ondergetekende, vast niet populairder bij hen maken, maar is dat nou niet juist de functie van een consultant? De spiegel voorhouden? Tegenspraak bieden? Confronterende zaken aandragen en zoeken naar oplossingen? Het vak verder brengen in plaats van in diskrediet?

Tijd voor concrete acties en adviezen. Je bent tenslotte niet voor niets consultant geworden.’

Stand van zaken

Wat is nu de stand van zaken binnen de sector? Hoe word je verkozen er te werken, wie blijft er werken en hoe doe je dat dan succesvol? En werkt deze werkwijze positief uit voor de beroepsgroep? Welke consultant wil niet bijdragen aan een betere wereld, succesvolle organisaties of medewerkers die ‘groeien’? Het boek van Mazzucato en Collington laat een ander beeld zien. Vraag je een manager of medewerker hun mening over consultants dan krijg je een negatief beeld voorgeschoteld. Niet voor niets heb ik hier 16 jaar geleden al over geschreven. 

In de vorige twee bijdragen kan je teruglezen waar de slechte naam van consultants (deels) vandaan komt. Een vergelijkbaar (negatief) beeld zouden wij kunnen ophangen aan advocaten, notarissen, accountants of makelaars. Bieden die wél zoveel toegevoegde waarde? Won Bram Moszkowicz écht zoveel meer zaken voordat hij werd geschrapt van het tableau van advocaten? Zijn er dan geen schandalen onder de notarissen, denk bijvoorbeeld aan de zaak Oranje bij landsadvocaat PelsRijcken. Vind je de beloning voor jouw makelaar echt in harmonie met de geleverde prestaties en werkt die écht alleen voor jou als verkopende partij? De weerstand tegen consultants lijkt groter. En die weerstand, die moet érgens vandaan komen. 

Ik wil in dit kader twee zaken bespreken. De eerste is hoe je zelf als consultant hiermee om zou kunnen gaan. Ga je mee in het verdienmodel of trek je een streep? Daarna ga ik in op de rol van (schijn)wijsheid en zelfvertrouwen, waarbij zelfvertrouwen maar al te vaak doorschiet naar zelfoverschatting. Op deze site is hier vaker over geschreven. Er lijkt in de sector sprake te zijn van een gevaarlijke mix van sterk zelfvertrouwen leidend naar zelfoverschatting, van schijnwijsheid en lage toegevoegde waarde en van contraproductieve adviezen. 

Case: Know Your Consultant (KYC) 

Ethiek in zakendoen is en blijft een heikel punt. Bij een lezing over dit onderwerp ben je er vrij zeker van dat de zaal óf leeg blijft óf snel leeg stroomt. Dat je altijd een vrije keus hebt om opdrachten of zakelijke verbindingen aan te gaan waar je ethisch al dan niet achter staat, dát staat ook vast.

Jaren geleden kon ik mij als partner aansluiten bij een succesvol adviesbureau. Men deed geheimzinnig over de cliënten maar dat het kantoor goed liep was duidelijk en ik voelde mij vereerd gevraagd te zijn. Tot ik daadwerkelijk een indicatie van het klantbestand te zien kreeg. Het bureau draaide vrijwel geheel op de tabaksindustrie, de farmaceutische industrie en enkele presidenten van landen die toentertijd om niet al te vrolijke onderwerpen in het wereldnieuws waren. Het leek wel de TV serie Mad Men! 

Ik heb vriendelijk bedankt. Ik wilde mij niet aan dit kantoor verbinden omdat a) ik een hekel heb aan roken b) een kennis had die verslaafd was geweest aan OxyContin en met zeer veel moeite was afgekickt en c) ik die presidenten niet bepaald fris vond. Ieder het zijne, maar deze trein liet ik graag aan mij voorbij gaan. Dat is financieel gezien niet slim geweest, voor mijn zielenrust wél.

Een dergelijke keuze moet iedereen voor zichzelf afwegen, het gaat er mij niet om ‘Gutmensch’ te willen zijn. Wees je wél bewust dat je bij dit soort cliënten op terreinen terecht kan komen waar je niet wilt belanden, en dat dit jouw reputatie, die van jouw kantoor én die van de beroepsgroep flink schade kan berokkenen. In dat kader kan de consultancy wereld nog heel wat leren van het KYC (Know Your Customer) denken dat inmiddels in de financiële wereld gemeengoed is. Wellicht moeten onze klanten dat overnemen en overgaan op KYC-2: Know Your Consultant!

Mijn voorbeeld is wellicht de drijfveer voor veel medewerkers de sector te verlaten. In de Sloan Management Review valt namelijk te lezen dat de managementconsultancy, vlak na de COVID epidemie, het op een na hoogste verloop kende van alle sectoren. De belangrijkste verklarende factoren waren ‘Het falen van bedrijven om diversiteit, rechtvaardigheid en inclusie te bevorderen, het zich niet gewaardeerd voelen en onethisch gedrag.’

Waar is de tijd gebleven dat de consultancysector werd gezien als de meest vooruitstrevende en geliefde werkplek? Een luidere oproep ethische normen en waarden hoger in het consultancy vaandel te dragen kan ik niet maken. 

Zekerheid als verdienmodel

Dat brengt me naar de tweede vraag. Waarom hebben consultants de vaak overdreven mate van zelfvertrouwen en schijnwijsheid nodig om hun diensten te verkopen? Want leren we als consultant niet juist goed te letten op ons gedrag, ons kwetsbaar op te stellen en open te staan voor andere ideeën, goed te luisteren, alternatieven aan te dragen, creatief te zijn, et cetera? Kortom, leren we niet juist dat we niet teveel moeten laten zien dat we de wijsheid in pacht hebben? Nou, zoals we zullen zien valt op  dit verdienmodel nogal wat af te dingen en gelukkig staat het antwoord op deze vragen deels in De Consultancy Industrie. Wat te denken bijvoorbeeld van het volgende advies uit het door een voormalig McKinsey adviseur geschreven boek over casusgesprekken met klanten:

‘Cliënten interpreteren nervositeit vaak als een gebrek aan overtuiging over specifieke aanbevelingen, wat de reden is waarom een perfect maar nerveus antwoord maakt dat je afgewezen wordt. Bijvoorbeeld, als een consultant zenuwachtig zou aanbevelen dat de client 2500 werknemers laat afvloeien, zou de client de aanbeveling heroverwegen. Zelfs als de aanbeveling 100 procent correct zou zijn., zou de client een zekere mate van aarzeling, onzekerheid of gereserveerdheid bij de consultant bespeuren vanwege de manier waarop de boodschap werd overgebracht, niet door de inhoud van de boodschap zelf.’

Een van de logische gevolgen hiervan is dat consultancybureaus bij hun aannameproces een oordeel vormen over het vertrouwen dat je uitstraalt wanneer je een casus c.q. probleem oplost. Ik vat het maar even zo samen: Een met veel overtuiging gebracht slecht of matig advies wordt eerder geaccepteerd dan een goed advies dat met lichte twijfel wordt gepresenteerd. 

Case 2: Good riddance

Een persoonlijke ervaring met zelfoverschatting (of arrogantie) van adviseurs maakte ik jaren geleden mee tijdens een waardebepaling van een overheidsdienst. Tijdens een bijeenkomst met leidinggevenden van een ministerie, zoals de Directeur-generaal, werd een rapport besproken van een toentertijd gerenommeerd accountants-adviesbureau. Ik was nét binnen en kreeg kort voor begin de bijeenkomst het rapport in handen gedrukt. De accountants presenteerden een doorwrocht rapport, het zag er indrukwekkend uit. Na hun presentatie stelde ik de in mijn ogen vrij normale vraag, er zat in ieder geval geen bijbedoeling bij anders dan informatie over de stand van zaken: ‘Ik zie dat de post vlottende activa (in dit geval vooral debiteuren) zeven maal zo groot is als de post vlottende passiva (crediteuren). Ik had verwacht dat de debiteurenpost 100 á 200 miljoen zou bedragen, deze is echter 700 miljoen. Ik ken deze scheve verhouding niet, wat is hiervan de reden?’

De consultant-accountants reageerden als door een wesp gestoken. ‘Wij gebruiken onze veel betere cash-flow analyse, die is superieur aan oude methoden. Het bedrag is correct’. Het werd met veel zelfverzekerdheid, bluf en vrij agressief gebracht. Wie ben je dan als vraagsteller als het om een internationaal befaamd kantoor gaat (dat overigens een jaar later failliet ging wegens malversaties). Je denkt ‘Het zal wel zo zijn, we gaan het zien, ik ga hier mijn nek niet voor onder het hakblok leggen, ik ben net binnen’. 

Maar nu komt ie…de accountants-adviseurs weigerden nadien nog met mij te spreken. Als ik hen in het gebouw tegenkwam, draaiden zij zich demonstratief van mij weg, het leek wel een komische aflevering van Monty Python. Zeker toen bleek dat de post debiteuren van 700 miljoen zakte naar 500 miljoen, naar 300 miljoen en uiteindelijk naar…100 miljoen. De rest moest worden afgeboekt.

Met grote zelfverzekerdheid werd een ondeugdelijke analyse gepresenteerd. Er was geen ruimte voor discussie of vragen. Naar ik later heb begrepen is een van de adviseurs vlak na het internationale faillissement geëmigreerd naar de binnenlanden van Manitoba, Canada. Good riddance!

De competentiepiramide

Waar komt die vaak overdreven zelfverzekerdheid (je mag het ook arrogantie noemen) vandaan? Valt dat niet te beheersen of te controleren, wellicht al bij de aanname van adviseurs? In Competenties van Organisatieadviseurs van De Caluwé en Reitsma wordt de competentiepiramide van Bergenhenegouwen, Mooyman en Tillema besproken, specifiek gericht op consultants. Hierbij spelen twee factoren een rol: leerbaarheid en belangrijkheid, zie de figuur. 

Met leerbaarheid wordt bedoeld de mate waarin je kennis of gedrag kunt aanleren. Met belangrijkheid de mate waarin een bepaalde competentie van belang is bij het uitoefenen van het consultancy-vak. 

Zie daar de reden dat adviseurs over veel overtuigingskracht en gedrevenheid dienen te beschikken.

Daarnaast zijn waarden en normen, beroepsethiek en morele maatstaven van groot belang. Dat lijkt echter wat minder aanwezig gezien de vele schandalen waarover eerder op deze site is geschreven. Beide worden als belangrijk gezien, maar zijn lastig aan te leren. Vakkennis en vaardigheden om een goede adviseur te zijn worden daarentegen opmerkelijk genoeg als minder belangrijke competenties gezien, omdat wordt aangenomen dat ze, al doende, makkelijk(er) leerbaar of te ontwikkelen zijn. 

Dit is het probleem in een nutshell. Als je nieuwe medewerkers aanneemt omdat ze overtuigend overkomen en wat minder waarde hecht aan andere competenties dan zal dit consequenties hebben in het vervolg van hun carrière. Zelfvertrouwen wordt tenslotte snel zelfingenomenheid. Dat zal bij een groot en al dan niet gerenommeerd kantoor niet minder worden. En als het dan om opdrachten waarin het om veel geld gaat, zal de ethiek vaak een lijdend voorwerp worden. 

Pseudowetenschap en zelfoverschatting

Wie al wat jaren in de advieswereld rondloopt, zal veel herkennen in die sterke mate van zelfingenomenheid en zelfvertrouwen. Alsook in het heilige geloof in de eigen aanpak. Zo schreef oud-minister, oud-McKinsey vennoot en later lid van de Wetenschappelijk Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) Pieter Winsemius in Je gaat het pas zien als je het doorhebt, de Johan Cruijff biopic: 'Wie nu nog niet gelooft in het belang van het oplijnen van de 7 S'en, moet het zelf maar weten’. 

De 7 S’en is een model dat werd gelanceerd in het succesvolle boek In Search of Excellence (1982) van bureaugenoten Peters en Waterman. Toen het boek van Winsemius verscheen (2004) was echter al bijna 20 jaar bekend dat het genoemde model en de in het boek opgenomen analyse volstrekt ondeugdelijk waren. Van de onderzochte bedrijven die volgens de auteurs excellent waren was inmiddels al een groot deel failliet of in de problemen gekomen. Op deze site schreef ik al in 2003 dat auteur Peters toegaf dat zijn model en de gehanteerde data niet deugden (‘We faked the data’, een doodzonde). Blijkbaar hechtte men in 2007 voor leden van de WRR minder aan wetenschappelijke betrouwbaarheid want toen trad Winsemius weer toe tot dit gremium. 

Schijnwijsheid als verdienmodel

Schijnwijsheid is zodoende nog steeds goed te verkopen als er een zegel van goedkeuring op staat van een gerenommeerd bureau. Onzin blijft het. Desondanks is er nog steeds een grote markt voor veelbelovende modellen en instrumenten, vaak in combinatie met indrukwekkende programma’s, stappenplannen en opleidingstrajecten. De resultaten vallen vaak zwaar tegen, maar blijkbaar ‘moet je wat’. 

Tot 1982 was het schrijven van een succesvol managementboek voorbehouden aan een select en vaak wetenschappelijk geschoold groep auteurs. Af en toe drong zich een lollig verkoopboek op, de markt werd beheerst door auteurs als Galbraith, Drucker en Moss Kanter. Het verschijnen van In Search of Excellence, en vooral het succes ervan, leidde echter tot een hausse in publicaties over management die tot op de dag van vandaag aanhoudt. Een succesvol boek kan tenslotte leiden tot een succesvolle praktijk. 

Dat dit aanleiding gaf tot onethische praktijken werd duidelijk na publicatie van The Discipline of Market Leaders van Michael Tracy en Fred Wiersema in 1995, twee consultants van het toen opkomende adviesbureau CSC Index. Met gebruikmaking van methoden die voorheen alleen bekend waren in de duistere krochten van de muziekindustrie, zorgden zij ervoor dat hun boek een succes werd. Hun publicatie stond liefst 15 weken in de New York Times bestsellerlijst, tot de ongekende hoogte van een vijfde plaats. Oorzaak: liefst 10.000 verkochte exemplaren á raison de € 250.000,--. 

Uit onderzoek van Business Week bleek echter dat de auteurs hun toppositie te danken hadden aan de inkoop van een zeer groot deel van al deze exemplaren via hun eigen adviesbureau, al dan niet direct of via een marketingbureau dat hiervoor volledig werd vergoed. De exemplaren moesten zelfs in containers worden geplaatst omdat ze niet meer in de kantoren pasten. De boeken werden in kleine hoeveelheden bij boekhandels in het land ingekocht, wetende dat deze aankopen zouden meetellen in de charts. Nadat het schandaal aan het licht kwam, werden de charts door de NYT aangepast. Zowel CSC als de auteurs ontkenden betrokkenheid. Heel overtuigend leken en lijken hun argumenten niet, enige bescheidenheid lijkt in ieder geval geboden. 

Mocht je echter denken, het schandaal zal toch wel zijn aangekomen bij de auteurs, dan heb je het mis. Fred Wiersema plaatst heden ten dage nog trots op zijn profiel dat het boek succesvol was in de bestsellerlijst van de NYT. Aan zijn latere carrière valt niet af te lezen dat deze heeft geleden onder het schandaal. En wat wil je ook, op basis van enkele vergelijkbare boeken en vermeende praktijken groeide de omzet van CSC met miljoenen dollars. 

Vier adviezen voor opdrachtgevers

Hoe kan je nu voorkomen dat arrogantie en schijnwetenschap de boventoon voeren bij door jou ingehuurde consultants?

Hier volgen enkele adviezen

1. Onzin verkopen met veel zelfvertrouwen werkt beter dan een briljant plan presenteren met twijfel. Wees daarvan bewust, met name als KLANT! Accepteer arrogant gedrag en schijnwetenschap niet.
2. Stel de vraag: ik heb uw verhaal met belangstelling aangehoord, wat zijn de valkuilen, de problemen? Zijn alternatieve aanpakken mogelijk?
3. Mocht de consultant hier boos, arrogant of op welke wijze dan ook negatief op reageren, dan luidt mijn advies: niet inhuren.
4. Komt de consultant met alternatieven, geeft deze aan waar valkuilen en mogelijke problemen liggen? Is het een goed verhaal? Advies: inhuren

Naar een waarde(n)volle toekomst

De Consultancy Industrie biedt geen fraai inzicht in de advieswereld. Het is aan ons, consultants, om hier aan te werken. Dat begint aan de voorkant, wie neem je aan? Adviseurs met veel zelfvertrouwen die over een fikse dosis overtuigingskracht beschikken maar wellicht wat minder kennis in huis hebben? Of toch liever de wat meer genuanceerde en voor kritiek openstaande professionals, juist omdát ze kennis van zaken hebben? Ook die mogen, wellicht iets meer dan ze laten zien, over zelfvertrouwen beschikken. 
De eerste keuze heeft bewezen financieel groot succes op te leveren en heeft de advieswereld verrijkt qua omzet en winstgevendheid. Tegelijkertijd heeft dit omzet-denken de hele sector een slechte naam bezorgd. Deze optie levert veel geld en soms wat gedoe op. De tweede optie kan de wereld wellicht een stukje beter maken, professioneel wat meer waardering én levert tegelijkertijd minder inkomsten op. Aan jou de keuze. 

Gyuri Vergouw is hoofdredacteur van ManagementSite en auteur van onder meer Het labyrint van de ziel. 

Gebruikte bronnen

1. De Consultancy Industrie – Mariana Mazzucato en Rosie Collington / Nieuw Amsterdam
2. The Witch Doctors – John Mickletwait en Adrian Wooldridge  The Economist / The Times Business
3. Competentie van organisatieadviseurs – Léon de Caluwé en Elsbeth Reitsma  / Management en Consulting Studies