Wat een verademing zo'n indeling! Het geeft inderdaad goed het verschil weer. Met de eerste stelling ben ik het zeker eens, alhoewel ook de derde stelling niet uit het oog verloren moet worden. Voor je het weet heb je nl. het schieten op de mug-syndroom...

Ik vind dat we te snel naar modellen verwijzen en modellen maken, al of niet wetenschappelijk onderbouwd. Veel veranderingen zijn geen veranderingen of benoem het in ieder geval niet zo. Alleen het woord al roept weerstand en emotie op. In mijn werk als interim manager ga ik zeer selectief om met dit woord gebruik. Wanneer je de benadering "verbeteren'' kiest en de mensen het ook nog zelf kan laten bedenken met bijsturen van jou kennis, ga je van A naar B. Ik realiseer me, dat dit simpel geschreven en gezegd is, maar toch.
De stellingen op zich kan ik me best in vinden.

Beste Heren,

Ik ben bestuurslid van de Ingenieursvereniging NIRIA / KIVI (ruim 38.000 leden) en wou graag een lezing organiseren over Crisismanagement op 11 sept. Uw artikel spraak me aan en wou graag in contact komen met U, om eea te bespreken.

Hoop binnenkort een reactie van u te ontvangen.

Mvgr,Teodoro Albino

Ik ben het eens met de eerste stelling, de PLC wordt en is steeds korter dus ook de bestaande organisatie.

De tweede stelling is voor mij moeilijker te benoemen.
Maar ik probeer het toch.
Zijn de modellen te ordenen ik denk van niet, tijd heeft voor mijn gevoel wel invloed maar is niet de bepalende factor.
Ik denk dat zoals ik bij de eerste stelling schreef, de PLC bepalend is waarbij de organisatie als een product gezien dient te worden.
En daarbij is de structuur (hark of zijaanzicht) altijd een achterlopende factor.

Mijn vraag bij de laatste stelling is dan ook "Wie heeft er geluk gehad", in mijn ogen alleen maar diegene die het veranderproces heeft aangestuurd.
De mensen (medewerkers) in de organisatie verliezen in dit opzicht alleen maar.
Daarbij de opmerking dat een sociaal probeem vernijnig is door de wijze van omgang en empatie.

Moeten we niet veel meer aandacht besteden aan ontwerp en evolutie van systemische eenheden die in staat zijn in bepaalde omgevingen zich aan te passen, te leren en te veranderen.
Ja, inderdaad het evolutie proces van de soorten imiteren.
Verandering forceren in constructs die daar niet op gebouwd zijn blijft een vorm vernieling en verkrachting. Met weinig succes zoals we zien.
Een andere oplossing lijkt me om veel sneller organisaties te liquideren en nieuwe uit de as op te bouwen als (inmiddels onmogelijk geb leken) verandering nodig is.

Zoveel koppen, zoveel zinnen. Ik doel hier niet op taalkundige aspecten, maar op de menselijke kwaliteit ideeen te hebben en te opperen, die mijns inziens nogal kort door de bocht zijn.
Intrigerend voor mij zijn de invullingen van complexiteit en ondermeer de idee dat praten over zelfsturing gezwets zou zijn. Daar denk ik iets genuanceerder over. Omdat de tijd mij nu ontbreekt daar direct op te reageren, de kop: ik kom erop terug.

Beste Michaël en Jaap,

In jullie artikel ga je in op modellen, die al dan niet passend zijn bij veranderingen of transities, waarvan veranderkundigen al dan niet gebruik maken. Maar ik heb niet helder gekregen wat je onder veranderen of veranderkunde verstaat.
Ik snap dat een model een gesimplificeerde weergave is van de werkelijkheid, maar daarmee heb ik de werkelijkheid nog niet gedefiniëerd. Althans, dat wat we willen beschouwen als werkelijkheid.
Ik kan op deze manier alleen maar achteraf de "werkelijkheid" beschouwen en proberen te vatten in een model, maar dan loop ik toch achter de feiten (Tijd) aan?
Misschien ben ik een beetje ouderwets groot geworden, hoor, maar veranderen betekent voor mij leren. En leren (als je dat bewust wilt doen) doe je planmatig en doelmatig, waarna je de effecten van het verschil tussen twee momenten kunt meten (door een examen of ander evaluatiemiddel).
Ik zie leren vervolgens als een proces van (voortdurende) ontwikkeling: je brengt het geleerde in de praktijk en leert aldoende dat omstandigheden steeds veranderen. Daarvoor heb je, naast kennis en ervaring, ook denkkracht, reactievermogen en intuïtie nodig. Het veronderstelt dat bepaalde eigenschappen al aanwezig zijn, anders verandert er niets. Als je merkt dat de ontwikkeling stopt of hapert, ga je op zoek naar elementen, die weer beweging kunnen brengen in het ontwikkelingsproces. Maar ook daarvoor heb je weer bepaalde eigenschappen nodig (kennis, ervaring, denkkracht, reactievermogen en intuïtie).
Als je deze redenatie in een model wilt weergeven krijg je mogelijk een spiraal. Echter zonder toelichting heeft dit model totaal geen betekenis.
Een model heeft voor mij alleen maar nut als "geheugensteuntje", zodat ik mijn aantekeningen later snel kan herleiden tot het verhaal dat er aan ten grondslag ligt.
Als reorganisatie in jullie opinie verandering betekent (of verbetering, maar in ieder geval iets anders dan NU) dan is dat volgens mij een manier van leren of ontwikkelen. Het is eerder een probleem Hoe je die reorganisatie aanpakt, dan dat je reorganiseert. Want wie wil er niet leren of ontwikkelen?
Hopelijk heb ik mijn punt hiermee een beetje kunnen verhelderen. Ik blijf het namelijk een lastig onderwerp vinden. Maar ik hoop zodanig te kunnen ontwikkelen, dat ik het tzt ten nutte kan maken.

Vriendelijke groeten van Joke van Galen

Verandermanagement is ook in mijn optiek geen doel op zich maar hooguit een middel dat de noodzakelijke ondersteuning biedt bij resultaatverbeteringen in organisaties. Verbeteringen kunnen alleen plaatsvinden indien organisaties op zijn minst de stap hebben gemaakt van een onsamenhangende functiegeorienteerde naar een meer procesgeorienteerde organisatie. Van daaruit kunnen de bedrijfsprocessen worden verbeterd. Door de medewerkers op de werkvloer zelf, en niet door het management. Procesverbetering gaat echter niet zonder verandering van werkwijze of gedrag, omdat in de meeste organisaties processen nou eenmaal voor het grootste deel door mensen worden uitgevoerd. Verandermanagement kan nodig zijn om de aangedragen veranderingen - ook elders - te laten beklijven.

Het helpt al door de werkvloer te laten bepalen hoe de processen moeten worden verbeterd binnen het kader van het door het management - namens de externe klant - gestelde wat en waarom. De werkvloer kan daarbij gebruik maken van Lean technieken om de verschillende (acht) vormen van verspilling tegen te gaan en zodoende doorstroming van de end-to-end processen te krijgen. En met behulp van Six Sigma technieken kan de gemiddelde procesprestatie worden verbeterd en de variatie daarin worden verkleind.

Het management heeft bij deze resultaatverbeteringen een sturende en ondersteunende rol. Sturend voor wat betreft het aangeven van het wat en het waarom en door geen genoegen te blijven nemen met "ja, maar.." gedrag indien blijkt dat afspraken niet worden nagekomen. Ondersteunend door ervoor te zorgen dat de teams op de werkvloer de training en begeleiding krijgen in technieken en interpersoonlijke of teamvaardigheden om de verbeteringen ook daadwerkelijk te kunnen realiseren. En ook door hun successen te belonen en te vieren.

Verandermanagement dient zich mijns inziens niet in een vrije ruimte van academische touwtrekkerij te bewegen. Bij voorkeur zou zij zich - naast programma management, coaching en training - dienstbaar moeten maken aan bewezen verbetermethodieken zoals Lean Sigma. Bewezen in die zin dat daarmee een verkorting van doorlooptijd en verlaging van kosten van bedrijfsprocessen met tientallen procenten per verbeterproject is gerealiseerd. Waarmee tevens de kwaliteit van deze bedrijfsprocessen fors is toegenomen.

Een bedrijf als General Electric heeft daarmee in 10 jaar tijd vele miljarden US $ aan resultaatverbeteringen gerealiseerd. Bedrijven als Toyota, Motorola en Porsche hebben daarmee een dreigen bankroet weten te voorkomen in respectievelijk de 70er, 80er en 90er jaren.