Uw stelling:

2. veranderings adviseurs leunen te zeer op het gedachtengoed van group dynamics: individueel menselijk gedrag in de kleine groep. Aandacht in opleiding en bijscholing van deze adviseurs zou moeten worden besteed aan inzicht in en hanteren van menselijk gedrag in de grote groep.

Te veel veranderingsadviseurs zijn mensen die nog nooit een verandering aan den lijve hebben meegemaakt. De grote bureaus rukken "young potentials" uit de banken van de universiteiten, leren ze een kunstje en sturen ze tegen veel te hoge tarieven de markt in. Deze kinderen hebben alleen maar een stuk theoretische bagage en kennen de praktijk van geen kanten.
Vorig jaar ben ik echt geschrokken van de kwaliteit van medewerkers van een gerenomeerd bureau. Ze wisten absoluut niks van organisaties en menselijke emoties. Neem daarbij dat ze niet begrepen waar het over ging en niet verder kwamen dan het (laten) invullen van een data-base. En dat voor 3800 per dag!

Door deze mensen bij te scholen los je dat probleem niet op. Echte veranderadviseurs moeten een verandering aan den lijve hebben meegemaakt. Daarom zijn veel interim-managers goede verandermanagers. Ze hebben "iets" meegemaakt in hun leven dat je door 100 jaar scholing en training niet kunt leren.

Meer trukjes zijn er niet aan

Het referentiekader waaruit conclusies worden getrokken dan wel stellingen geponeerd is wel erg smal. Ooit gehoord van Dannemiller Tyson, Paul Tolchinsky, Roland Loup?
Allen grondleggers en uitbouwers van Whole Scale Change, een uitgekiende veranderingsmethodologie met zeer afwijkende grondslagen en leidende principes, gebaseerd op Real Time Strategic Change van Robert W. Jacobs. In meer dan twintig jaar hebben zij honderden succesvolle verandertrajecten gefaciliteerd bij evenzovele organisaties. Door flexibel en doordacht om te gaan met groot en kleinschalige interventies varierend van bottom-up tot top-down combineren zij een aantal van de in je artikel genoemde approaches. Communicatie neemt daarbij een prominente plaats in (en ook weer gestoeld op onorthodoxe principes-zie de leaflet van Sundance Consulting Inc.-) Recentelijk is de methodologie toegepast bij DSM Engineering Stamicarbon, Akzo Nobel en actueel bij de Sociaal Pedagogische Dienst. Verder in Europa bij Hewlett Packard, Shell UK, Schering GmbH en Durapack Czechia.
Het gaat dus niet om de Large Scale Intervention alleen, of internet betrokkenheid alleen. Het is de combinatie en integratie van methodieken die het doet. Complex achter de schermen, simpel op het toneel. Net skieën dus. Dat je daarvoor facilitators nodig hebt die ervaring hebben met Large Group dynamics en zelf veranderen hebben ervaren is evident.
Het daadwerkelijke probleem is vaak het managementteam/directieteam/rvb dat zo gevangen zit in zijn klassieke denken dat ze de boel niet durven loslaten.
Douwe Minkema

Beste Douwe Minkema. Bedankt voor je reactie! De bedoeling is dat we in de rubriek verandermanagement veel meer en grondiger aandacht gaan besteden aan Large Scale Intervention. Twee auteurs zijn daar al mee bezig, maar als jij je geroepen voelt ook een bijdrage te leveren: graag. Hoe meer kennis en ervaring we kunnen delen juist over praktijkervaringen met LSI, zowel vanuit de klant als vanuit de adviseur, des te beter.
Het laatste probleem dat je aansnijdt is een "running gag" in de adviespraktijk. Er is in deze rubriek al het nodige over gezegd, maar de steen der wijzen is helaas nog niet gevonden. Misschien een idee voor jou om hier eens in artikel voor M@n@gement gericht aandacht aan te besteden?

Ondanks een aantal aardige relativeringen, klinkt in de bijdrage het zoeken door naar de steen der wijzen voor verandermanagers en consultants. Lisa spreekt haar zorg uit over de resultaten van veranderprojecten, de magere basis aan theorievorming en het ontbreken van gedegen relevant onderzoek Net als het grapje over de man die ’s nachts zijn sleutels verloor, blijft dit volgens mij in hoge mate het zoeken onder de lantaarnpaal

Het streven naar nog meer theoretisch kader biedt het gros van de consultants excuses om in het schijnsel van de lantaarnpaal te blijven en organisatieverandering als een ‘vindbaar’ object te beschouwen. Mijn inziens ligt er meer dan genoeg op de plank om de complexiteit van deze wereld mee tegemoet te treden en samen met de klant op zoek te gaan naar wat -onder deze omstandigheden, voorlopig weer even werkt. Het is een kwestie van experimenteren, de theorie waar nodig los durven te laten, te vertrouwen op gevoel en open te staan voor het unieke van iedere situatie. Er zal er nooit voldoende theoretisch kader zijn om het perfecte veranderingsproces te doorlopen of de perfecte organisatie te scheppen. Dus waar is het wachten op en waarom een sombere toon? Dat de toon over het resultaat van de meeste veranderingsprocessen nu vaak somber van aard is, lijkt mij persoonlijk overigens alleszins logisch. De opgeklopte verwachtingen die rond veranderingstrajecten worden gewekt zullen nagenoeg nooit ten volle bevredigd kunnen worden.

Maar niet getreurd, een 'mislukt' verandertraject en de daarmee samengaande teleurstelling kan grote waarde hebben en is naar mijn ervaring niet zelden van meer betekenis dan een traject dat perfect geleid is. Het hangt er dan wel vanaf hoe kwetsbaar de hoofdrolspelers zich tijdens en na afloop van het proces durven op te stellen. De kundigheidsclaim van consultants kan daarbij soms danig klemmen.

Het is jammer dat zo weinigen kunnen genieten van de oerkracht van de natuurlijke processen in organisaties. Zeker wanneer deze sterker lijkt te zijn dan de door medewerkers (en management) blijkbaar als onnatuurlijk beleefde verandering. Vaak overheerst het gevoel gefaald te hebben en als het even wil verliezen de verantwoordelijke partijen zich na afloop ook nog in onnodige 'scapegoating': het was het verkeerde advies, slecht management, of de medewerkers bleken vastgeroest. De klant heeft de perceptie een geslaagde transformatie te kopen en consultants verkopen deze illusie met de nodige garanties en keurmerken.
Tijdens tijdens een congres over de toegevoegde waarde van externe adviseurs hoorde ik een CEO eens zeggen: “voor het laten mislukken van een veranderingsproces heb ik geen dure consultants nodig, dat kan ik zelf ook wel”.

Moraal: stop met somberen. Geniet van onze onmacht om organisaties op mechanische wijze te veranderen en koester de momenten van flow die je samen met anderen hebt en die er achteraf in het leven van medewerkers en organisatie echt toe deden.

Bert van der Neut, bedrijfsnar, FoolService

Beste Van der Neut,

Ik heb met plezier je reactie op mijn artikel gelezen: ik ben blij dat deze bijdrage reacties oproept, hetgeen niet van elk wetenschappelijk artikel gezegd kan worden, waar je vaak in drie jaar nul reacties op ontvangt!
Je argument dat het toch weer een speurtocht naar de steen der wijzen is kan ik onderschrijven. Ik stel mij tot taak te proberen steeds scherper in de gaten te krijgen wat het springende punt of de springende punten zijn in de honderden verschillende veranderingsprocessen die ons passeren.
These 1 in mijn bijdrage is dat dat ons steeds beter lukt en dat er dus geen rede voor somberheid is en zou moeten zijn.
These 2 in mijn bijdrage is, dat ook een veelheid van mislukte veranderingsprojecten juist reden voor optimisme is: de organisatie leert ervan - mogen we hopen - want er staan nog een reeks van gedwongen veranderingen te komen in de zeer nabije toekomst.
Bespaar me alsjeblieft het gezever over "nar" en "flow" alsof dat een alternatief zou zijn voor het nauwgezet volgen en bestuderen van veranderingsprocessen in organisaties. Daar zie ik absoluut niets in of het zou moeten zijn dat humor in een organisatie onmisbaar is, maar dat wisten we al een erg lange tijd.

Lisa van de Bunt (ik zet er nu maar weer bij MAN want kennelijk weet de lezer dat niet, tijd voor een nieuw PR offensief!)

Lisa, hoezo zet je er MAN bij?

Lisa (M/V), de nar lacht om zoveel serieusheid. Hoezo gezever over 'nar' en 'flow'? Waar komt deze venijnigheid vandaan?. De nar is dead serious wanneer het volk lijdt onder de dwaasheid van de koning en/of zijn (of haar)raad van adviseurs. Wanneer volk, koning en adviseurs leren om zichzelf te relativeren, ontstaat er ruimte voor een gezondere manier van zijn.

Lisa,

Het probleem met MoC is dat het gebaseerd is op organizational behavior. Organisatieverandering wordt uiteindelijk steeds gedreven door veranderende relatieve prijzen in de economie, dat te zien is wel vaak lastig (dus ben ik het wel eens met je stelling 1), maar inderdaad moeten veranderingen op straffe van liquidatie doorgevoerd worden.

Verandering van organisaties omvat vandaag de dag verandering van de juridische organisatie, zeggenschap, eigendomsverhoudingen, van de management control organisatie, opbouw van de accountable eenheden en van de bedrijfskundige organisatie. MoC weet niet om te gaan met juridische veranderingen, met veranderingen die externe actoren afdwingen, nog met verandering van het management control model van de organisatie.

Er bestaan wel degelijk moderne inzichten in de organisatietheorie die managers kunnen helpen met wijzigende eigendomsverhoudingen (als gevolg van toename van specifieke kennis) om te gaan, zie Jensen, idem met moderne vormen van control etc. Maar de planned changers of ook de transitional changers vertikken het breder te kijken dan hun eigen discipline. MoC kon werken in een periode waarin de institutionele context van de interne organisatie niet aan wijzigingen onderhevig was, dat is nu wel het geval. Als gevolg daarvan zitten we in een periode die vergelijkbaar is met die van eind 1800, waarin institutionele veranderingen vooraf moesten gaan aan innovaties op het gebied van de interne organisatie.

Ik kan het eens zijn met je stelling 2, maar zoals je die formuleert is die nog veel te beperkt; MoC kan vandaag de dag niet langer uitsluitend gebaseerd zijn op organizational behavior. Dit betekent ook dat de changer zich ook niet meer kan beperken tot proces-advisering, hij moet inhoudelijk, economisch, juridisch, etc. van de hoed en de rand weten.

Organisatieverandering kan pas goed worden aangevat, ook in individuele gevallen, wanneer deze geplaatst wordt in de context van een bredere maatschappelijke verandering. Dat is dan niet die verandering die vaak cliche matig wordt benoemd, marktgerichtheid, etc. maar een samenleving waarin zich institutionele veranderingen voordoen (Sennett, Jensen, Williamson, North).