Verandermanagement in publieke organisaties

Cover stories


Meer dan tweederde van alle veranderingen bij publieke organisaties zijn niet succesvol. Waarom? De gehanteerde veranderaanpak is te traditioneel. De afnemer is te vaak sluitpost. En dat is vreemd, zeker als we beseffen dat we het uiteindelijk daarvoor doen. Daarom een pleidooi voor een onorthodoxe aanpak waarbij de eindgebruiker centraal staat. Dit artikel beschrijft aan de hand van praktijkvoorbeelden hoe het wél kan en wat daar voor nodig is.

 

Doormodderen

Waarom gaat het zoals het gaat en waarom leren ...


J.J. van Raalte
Een prima artikel! De kern is m.i. het organiseren van lenigheid, het mogen veranderen van machtsverhoudingen, het in stand houden van verbindingen en voldoende veiligeheid/zekerheid bieden.
Een vervolg op dit artikel zou m.i. moeten gaan over: hoe kan je overheidsorganisaties inrichten zonder de gebruikelijke 'harken'? Structuren zijn knellende/niet (meer) passende (o.a. seizoenen) kleren, maar helemaal zónder kunnen we in het openbare leven niet, nudistenstranden uitgezonderd. Een netwerkachtige organisatie komt m.i. het meest in aanmerking. Hoe waarborg je dergelijke organisatie-vormen binnen de overheid? Ik denk: van onderop meer invloed aan de burgers en medewerkers geven en top-down zorgen voor managers, die zich vooral voorwaardenscheppend gedragen met constant de vraag in het achterhoofd: 'hoe wordt de klant er beter van?' Daadkracht van het management in organisaties is nodig, maar darbij uit het oog verliezen, wat klanten/medewerkers nodig hebben, is dodelijk.
Nico Viergever
Pro-lid
Er valt heel weinig toe te voegen aan deze bijdrage. De Bruijn laat op uitstekende wijze zien waar het mis gaat en hoe verbeterd kan worden. Ik heb nog een risico, zeer basaal, eigenlijk onvoorstelbaar, maar toch vaak voorkomend.
Helaas denkt een groot aantal mensen dat je een organisatie kunt verbeteren door IT-tools in te voeren; ook wanneer geen gebruiker daar om vraagt.
We hebben dan vaak te maken met een CIO die denkt het voortouw te kunnen nemen. Kansloos om precies die reden waarme De Bruijn zijn betoog begon.
Het komt erop neer dat de vraag van de klant verandering moet bepalen. Een (interne) leverancier is kansloos.
Wim Krop
Toch ben ik bang dat de vele nuttige adviezen in dit artikel nog niet voldoende zijn om een werkelijke cultuur-verandering bij een bureaucratische organisatie van de grond te krijgen.

Let wel, de meeste zijn onontbeerlijk. Maar één aspect mis ik: aansturen van de medewerkers via de lijn en dus ook het aanspreken van medewerkers.

Alle genoemde zaken zijn nodig om kennis en houding van medewerkers positief te beïnvloeden. Maar zoals Willem Mastenbroek al jaren geleden stelde: Als je medewerkers niet aanstuurt en aanspreekt op het gedrag dat hoort bij de gewenste cultuur, dan gebeurt er niet veel.

Natuurlijk, je zal medewerkers allereerst moeten informeren, mee laten praten, opleiden en faciliteren om het gewenste gedrag te kunnen vertonen. Maar vervolgens zal je ze op een bepaald moment ook moeten aanspreken op het niet vertonen van het gewenste gedrag. Mijn ervaring in veel organisaties is, dat dit zelden gebeurt. Managers hebben daar een natuurlijke aversie tegen, want het maakt ze niet populair. En daar hebben ze een broertje dood aan.

Mijn ervaring is dat die aloude peadagogische principes bij het opvoeden van kinderen, net zo van toepassing zijn bij leden van een organisatie:

1. Ze willen er bij horen.
2. Ze willen het zelf doen.
3. Ze willen complimenten krijgen.

Die drie uitgangspunten worden in algemene zin steeds vaker toegepast. Maar daarbij wordt een heel belangrijke maar al te vaak vergeten:

4. Ze willen/moeten weten waar de grenzen liggen.

Als je dit laatste principe niet toepast, is het gevolg bij kinderen een anti-autoritaire opvoeding, met alle rampzalige gevolgen van dien. Bij organisaties resulteert het in steeds verder wegebbende kernwaarden, die verworden tot braaftaal en holle kretologie en toenemend cynisme en verandermoeheid bij medewerkers.

Dat het in overheidsorganisaties niet mogelijk is mensen aan te spreken door hun zeer beschermde positie, acht ik een zwak argument. Ook binnen de hier geldende smalle beloningsmarges en functionerings- en beoordelingstrajecten, zijn hier met een beetje creativiteit dingen te bereiken. Al is het maar dat je door je baas op een niet mis te verstane manier op je niet-gewenste gedrag wordt gewezen.

Als we doorgaan met het niet aanspreken van medewerkers, zal driekwart van reorganisaties en veranderingsprocessen blijven mislukken.

Wim Krop, senior consultant Profound Groep marketing & communicatie

Rob Buijtendijk
Het betreffende artikel beschrijft naar mijn mening goed de actuele problemen waar verandermanagers zich mee geconfronteerd zien. Ik denk dat de boodschap: veranderen in moeilijk en veranderingen mislukken vaak, voor vele verandermanagers herkenbaar is.

Wat ik echter in het artikel mis zijn concrete maatregelen, tips en ervaringen. Naar mijn mening een van de redenen waarom veranderingen lang niet altijd lukken. Wij als verandermanagers zijn te vaag, te wollig en te weinig concreet.

Zet wat verandermanagers bij elkaar en voor je het weet gaat het onder derde orde veranderingen, participatief leiderschap, groene interventies, ect, etc. Het jargon is breed en zeer multi interpretabel. Mijn advies: maak dingen concreet, tastbaar en begrijpelijk voor mensen.

Natuurlijk gaat het om zaken als: visie, leiderschap, plannen, structuren, communicatie en vooral mensen.

De kern van veranderen bestaat echter uit mensen. In zijn algemeenheid zie ik nog steeds erg weinig aandacht voor hoe mensen veranderingen beleven. Ook het betreffende artikel besteedt daar geen aandacht aan.

De kern voor veranderen (de basis die in iedere veranderaanpak moet zitten) bestaat voor mij uit:

1. Maak de gewenste situatie zo duidelijk mogelijk
2. Begeleid mensen actief in het rauwproces dat ze als gevolg van de verandering doormaken
3. Zorg voor leermogelijkheden waardoor mensen de gewenste situatie kunnen "" inleren"
4. Bestendig de verandering met het belonen van de resultaten

Een uitzondering op deze aanpak is een situatie waarin crisis is. Dan zal de verandering veel meer directief uitgevoerd moeten worden. Later is er weer ruimte om de overgeslagen stappen deels in te halen.

Kortom: veranderen is het zo concreet maken van hetgeen je wil en aandacht organiseren voor het leren van mensen in verandering.
Richard Vielvoye
Dirk-Jan,

Een prima artikel, maar ik denk toch dat je voorbij gaat aan het type organisatie. Ik ben van mening dat bij bepaalde typen organisaties deze aanpak goed werkt, maar niet bij alle. Zo zal jouw beschreven aanpak bij een sterk sociale dienst / departement minder goed werken.

Je zou hier een koppeling kunnen maken met het kleurendenken van Caluwe/Vermaak, waarbij de gele en de blauwe organisatie inderdaad van doorpakken is. Maar de rode en de groene organisatie hebben toch tijd nodig.

Vanuit de Caluwe beschrijven ze ook dat een veranderproces basic uit 3 stappen bestaat: analysefase, veranderstrategie en veranderinterventies. Bij analyse en interventie kun je altijd nog je beleid wijzigen, maar veranderstrategie is iets wat moet staan als een huis. Daarom zul je hier goed stil moeten staan.

Wat betreft de visie ondersteun ik alles wat je hebt geschreven (zeker sense of excitement, maar daar hebben we het al eens over gehad). Ik ben alleen van mening dat mensen te snel over de visie-fase heen stappen. Een goede visie is pas als dit door een grote groep wordt gedragen. Vaak zie je dat de visie wordt opgelegd en dan heeft het zijn effect verlopen.

Dus wat mij betreft: eerst stil staan bij je visie en veranderstrategie (en hier meenemen dat je denkt vanuit de afnemer) en daarna: "rock and roll".

Gr,

Richard
Koos Groenewoud CFM
Beste Dirk-Jan,


Zoals ik je ook al op een andere wijze heb laten weten:

Ik had de eer om de drukproef van je boek te mogen lezen: "Het feest der herkenning". Bij mij gaat het ook om MENSEN & KLANTEN. (www.AAA-TFM.nl / publicaties)

De focus op de klant is van groot belang, zij betalen immers ons salaris.

Ik ben overigens van mening dat je boek een inspiratiebron is voor ALLE managers die zich bezig houden met veranderen, niet alleen diegenen werkzaam bij de Overheid.
Dirk-Jan de Bruijn
Beste Richard,

Dank voor je compliment over mijn artikel. Maar je nodigt mij ook uit om te reageren. Heel goed. Je bent van mening dat dit niet voor alle publieke organisaties toepasbaar zou zijn; daarbij noem je bijvoorbeeld een Sociale Dienst of een Kerndepartement. Ik begrijp je punt, een klant kan immers meerdere gezichten hebben. Toch helpt het geweldig als je stilstaat bij het gemeenschappelijke doel. Ik ben nu werkzaam bij Justitie en lang niet iedereen is blij met een bekeuring als er fouten worden gemaakt. Toch stellen we hier ook de gebruiker centraal. Ander voorbeeld: wat dacht je bijvoorbeeld van een directie bedrijfsvoering. Voor bedrijfsvoering is het toch ook belangrijk om de balans te vinden tussen klantgericht en klantgezwicht, om voldoende 'counter vailing powerer' te ontwikkelen. Maar bedrijfsvoering is wel op aarde om het primaire proces te ondersteunen, dat moet centraal staan!

Groet,
Dirk-Jan
Koos Groenewoud
Lid sinds 2019
Beste Nico,

Je slaat de spijker op de kop.

Het lijkt er op, dat ICT ln "the driversseat zit", ook als het gaat om bijvoorbeeld "Het Nieuwe Werken".

Als je aan "the man or woman in the (office) street" vraagt: Wat is het Nieuwe Werken, beginnen de meesten inderdaad over de werkplek. FOUT, FOUT, FOUT!!

ICT en Facilities zijn volgend en ondersteunend.

HRM moet de lead nemen, het gaat namelijk niet om ICT maar om cultuur en verandermanagement.

Bij bouwen gaat het net zo. Eerst praten over stenen, vierkante meters en flexfactor. Inderdaad STOM, etc.

Terug naar de basis: Het gaat om MENSEN.

Long way to go?

Koos Groenewoud
Vallerie
Ik vind dit een verfrissend artikel dat de vinger op de zere plek legt. Veel veranderingen binnen grote bureaucratie-en bieden inderdaad niet het gewenste resultaat! En dat is raar. Dirk-Jan de Bruijn is in staat om met hele simpele methodes en technieken voorbeelden te schetsen van hoe het wel moet. Gewoon door het eindproduct en de eindgebruiker daarvan een centrale plaats te geven in de verandering. Door het gemeenschappelijk winnen ('wat bindt ons allen') op de voorgrond zetten. Erg bruikbaar in de praktijk.
Peter Hijgenaar
Sense of excitement

Mooi om te lezen, want daar zit een belangrijke hefboom, die steeds meer kracht krijgt. We "zien" het alleen nog niet helemaal, maar we voelen wel dat daar potentie zit!

We zitten nu nog collectief gevangen en verwijten elkaar niet te willen veranderen.

Enerzijds zijn de medewerkers de verbinding met het management verloren (door onvoldoende doorvertaling van de visie en het ontbreken van persoonlijke aandacht en welgemeende interesse) en anderzijds ervaart het management de medewerkers als gedemotiveerd (als je er niet achteraan zit gebeurt er te weinig, waarom nemen ze nu zo weinig initiatief, ik vertel toch zo vaak hoe belangrijk dat is...).
Het gevolg is dat managers hun eigen doelen achterna gaan en dat medewerkers besluiten de storm wel uit te zitten.

De weg naar duurzame verandering kan worden ingezet door elkaar weer als mens te ontmoeten en inzicht te krijgen in ieders wensen, verlangens en bijdrage die hij/zij wil leveren, vanuit zichzelf, vanuit uniciteit.

Als managers moeten we meer verbinden, voelen, loslaten, inspireren en minder aansturen, denken, controleren, managen. P en PM meer in balans.

Graag voeg ik een essentiële gedragsregel voor leiders toe:

8. Benader je mensen vanuit je hart en maak echt contact, wees benieuwd naar wat zij willen bijdragen in hun werk en leven. Verbind dit met de doelstellingen van de organisatie.

Organisaties gaan versneld een ontwikkeling doormaken. In de (nabije) toekomst, zullen organisaties meer dan ooit gedwongen zijn duidelijkheid te verschaffen omtrent hun Identiteit en Bestemming. Alleen hiermee zullen ze nog in staat zijn medewerkers aan te trekken die zich in die context kunnen en willen ontplooien.
Wanneer de Identiteit en Bestemming van de organisatie echter een lege huls blijkt te zijn (we zeggen X en we doen Y), dan is de organisatie terug bij af en verlaten de medewerkers en klanten op eigen initiatief het bedrijf.

De wijze waarop we aankijken tegen de gevestigde orde (overheid, bedrijfsleven, onderwijs en zingeving) veranderd met de dag en de crisis werkt als katalysator. Precies wat er nodig is om de sprong te maken naar een nieuw collectief bewustzijn. Dat van Identiteit en Bestemming.

We kunnen de transitie naar een nieuwe fase faciliteren, door spiritueel leiderschap meer ruimte te geven.

Peter Hijgenaar
Clearviews.nl








Guido van Kleef
Heerlijk artikel. Mooie koevoet om de buitenwereld binnen te halen om zo een omontkeerbare verandering daadwerkelijk te realiseren. Om samen met je afnemer de performance van je organisatie te verbeteren. Dit geeft energie! Deze aanpak komt nadrukkelijk aan de orde in zijn recente boekje 'Geen ezels!'. Een absolute aanrader voor iedereen die bezig is met het realiseren van veranderingen in het publieke domein!
Pieter-Jan Kempen
Heel goed om te lezen dat we een verandering in gang zetten om uiteindelijk een betere performance te leveren aan de afnemer, aan de eindgebruiker. Daar doen we het toch allemaal voor. Zo simpel is het. Vreemd eigenlijk dat we dat van tijd tot tijd vergeten als we volop in ingewikkelde procedures en duffe regels verwikkeld zijn. Volledig eens met Dirk-Jan de Bruijn dat het om drie dingen gaat bij veranderingen:
1) denk en acteer in werkprocessen, in ketens
2) stel de gebruiker centraal
3) ga voor het gemeenschappelijke gewin!
Laurens-Jan Heuper
Haal de buitenwereld naar binnen, laat iedereen die werkzaam is in een publieke organisatie zich DAGELIJKS realiseren voor wie men eigenlijk aan het werk is: het dienen van de publieke zaak! Dat krijg je pas voor elkaar door de gebruiker, de afnemer ook echt een gezicht te geven. Heel concreet. Mooie voorbeelden uit dit artikel die bij Rijkswaterstaat zijn geoperationaliseerd: hoe een 0800 nummer de gebruiker ook diep in de interne bureaucratie trekt. Logisch als er dagelijks 3 miljoen auto's over je netwerk razen. Daar zouden vele andere publieke organisaties meer van moeten profiteren!
Gaby
Mooi betoog, zeker in combinatie met de gerealiseerde resultaten van de zichtbare verandering bij Rijkswaterstaat! Maar dit stelt wel andere eisen aan leiderschap. Dames en heren met visie, die niet terugdeinsen om ook echt door te pakken, die hun verantwoordelijkheid ook echt nemen. Geheel eens met Dirk-Jan de Bruijn dat het zonder lef en durf helemaal niets wordt!
W.F. van der Kamp
Om in de termen de Philips marketingslogan te spreken: SENSE & SIMPLICITY. Dirk-Jan de Bruijn is in staat om een ingewikkeld vraagstuk waar velen mee worstelen om een toegankelijke wijze over het voetlicht te krijgen. Dit geeft energie! Goed bruikbaar in de dagelijkse weerbarstige praktijk.

Meer over Overheid