| Meer dan tweederde van alle veranderingen bij publieke organisaties zijn niet succesvol. Waarom? De gehanteerde veranderaanpak is te traditioneel. De afnemer is te vaak sluitpost. En dat is vreemd, zeker als we beseffen dat we het uiteindelijk daarvoor doen. Daarom een pleidooi voor een onorthodoxe aanpak waarbij de eindgebruiker centraal staat. Dit artikel beschrijft aan de hand van praktijkvoorbeelden hoe het wél kan en wat daar voor nodig is. |  |
- Doormodderen
- Waar is de klant of afnemer?
- Vier oorzaken van mislukking
- Opgesloten in oude structuren
- Nadruk op ‘winnen met de klant’
- Niet alleen sense of urgency, ook sense of excitement
- Zonder lef en leiderschap wordt het niets!
- Hefboom
- De klant centraal: de executie voorop!
Doormodderen
Waarom gaat het zoals het gaat en waarom leren ...
Een vervolg op dit artikel zou m.i. moeten gaan over: hoe kan je overheidsorganisaties inrichten zonder de gebruikelijke 'harken'? Structuren zijn knellende/niet (meer) passende (o.a. seizoenen) kleren, maar helemaal zónder kunnen we in het openbare leven niet, nudistenstranden uitgezonderd. Een netwerkachtige organisatie komt m.i. het meest in aanmerking. Hoe waarborg je dergelijke organisatie-vormen binnen de overheid? Ik denk: van onderop meer invloed aan de burgers en medewerkers geven en top-down zorgen voor managers, die zich vooral voorwaardenscheppend gedragen met constant de vraag in het achterhoofd: 'hoe wordt de klant er beter van?' Daadkracht van het management in organisaties is nodig, maar darbij uit het oog verliezen, wat klanten/medewerkers nodig hebben, is dodelijk.
Helaas denkt een groot aantal mensen dat je een organisatie kunt verbeteren door IT-tools in te voeren; ook wanneer geen gebruiker daar om vraagt.
We hebben dan vaak te maken met een CIO die denkt het voortouw te kunnen nemen. Kansloos om precies die reden waarme De Bruijn zijn betoog begon.
Het komt erop neer dat de vraag van de klant verandering moet bepalen. Een (interne) leverancier is kansloos.
Let wel, de meeste zijn onontbeerlijk. Maar één aspect mis ik: aansturen van de medewerkers via de lijn en dus ook het aanspreken van medewerkers.
Alle genoemde zaken zijn nodig om kennis en houding van medewerkers positief te beïnvloeden. Maar zoals Willem Mastenbroek al jaren geleden stelde: Als je medewerkers niet aanstuurt en aanspreekt op het gedrag dat hoort bij de gewenste cultuur, dan gebeurt er niet veel.
Natuurlijk, je zal medewerkers allereerst moeten informeren, mee laten praten, opleiden en faciliteren om het gewenste gedrag te kunnen vertonen. Maar vervolgens zal je ze op een bepaald moment ook moeten aanspreken op het niet vertonen van het gewenste gedrag. Mijn ervaring in veel organisaties is, dat dit zelden gebeurt. Managers hebben daar een natuurlijke aversie tegen, want het maakt ze niet populair. En daar hebben ze een broertje dood aan.
Mijn ervaring is dat die aloude peadagogische principes bij het opvoeden van kinderen, net zo van toepassing zijn bij leden van een organisatie:
1. Ze willen er bij horen.
2. Ze willen het zelf doen.
3. Ze willen complimenten krijgen.
Die drie uitgangspunten worden in algemene zin steeds vaker toegepast. Maar daarbij wordt een heel belangrijke maar al te vaak vergeten:
4. Ze willen/moeten weten waar de grenzen liggen.
Als je dit laatste principe niet toepast, is het gevolg bij kinderen een anti-autoritaire opvoeding, met alle rampzalige gevolgen van dien. Bij organisaties resulteert het in steeds verder wegebbende kernwaarden, die verworden tot braaftaal en holle kretologie en toenemend cynisme en verandermoeheid bij medewerkers.
Dat het in overheidsorganisaties niet mogelijk is mensen aan te spreken door hun zeer beschermde positie, acht ik een zwak argument. Ook binnen de hier geldende smalle beloningsmarges en functionerings- en beoordelingstrajecten, zijn hier met een beetje creativiteit dingen te bereiken. Al is het maar dat je door je baas op een niet mis te verstane manier op je niet-gewenste gedrag wordt gewezen.
Als we doorgaan met het niet aanspreken van medewerkers, zal driekwart van reorganisaties en veranderingsprocessen blijven mislukken.
Wim Krop, senior consultant Profound Groep marketing & communicatie
Wat ik echter in het artikel mis zijn concrete maatregelen, tips en ervaringen. Naar mijn mening een van de redenen waarom veranderingen lang niet altijd lukken. Wij als verandermanagers zijn te vaag, te wollig en te weinig concreet.
Zet wat verandermanagers bij elkaar en voor je het weet gaat het onder derde orde veranderingen, participatief leiderschap, groene interventies, ect, etc. Het jargon is breed en zeer multi interpretabel. Mijn advies: maak dingen concreet, tastbaar en begrijpelijk voor mensen.
Natuurlijk gaat het om zaken als: visie, leiderschap, plannen, structuren, communicatie en vooral mensen.
De kern van veranderen bestaat echter uit mensen. In zijn algemeenheid zie ik nog steeds erg weinig aandacht voor hoe mensen veranderingen beleven. Ook het betreffende artikel besteedt daar geen aandacht aan.
De kern voor veranderen (de basis die in iedere veranderaanpak moet zitten) bestaat voor mij uit:
1. Maak de gewenste situatie zo duidelijk mogelijk
2. Begeleid mensen actief in het rauwproces dat ze als gevolg van de verandering doormaken
3. Zorg voor leermogelijkheden waardoor mensen de gewenste situatie kunnen "" inleren"
4. Bestendig de verandering met het belonen van de resultaten
Een uitzondering op deze aanpak is een situatie waarin crisis is. Dan zal de verandering veel meer directief uitgevoerd moeten worden. Later is er weer ruimte om de overgeslagen stappen deels in te halen.
Kortom: veranderen is het zo concreet maken van hetgeen je wil en aandacht organiseren voor het leren van mensen in verandering.
Een prima artikel, maar ik denk toch dat je voorbij gaat aan het type organisatie. Ik ben van mening dat bij bepaalde typen organisaties deze aanpak goed werkt, maar niet bij alle. Zo zal jouw beschreven aanpak bij een sterk sociale dienst / departement minder goed werken.
Je zou hier een koppeling kunnen maken met het kleurendenken van Caluwe/Vermaak, waarbij de gele en de blauwe organisatie inderdaad van doorpakken is. Maar de rode en de groene organisatie hebben toch tijd nodig.
Vanuit de Caluwe beschrijven ze ook dat een veranderproces basic uit 3 stappen bestaat: analysefase, veranderstrategie en veranderinterventies. Bij analyse en interventie kun je altijd nog je beleid wijzigen, maar veranderstrategie is iets wat moet staan als een huis. Daarom zul je hier goed stil moeten staan.
Wat betreft de visie ondersteun ik alles wat je hebt geschreven (zeker sense of excitement, maar daar hebben we het al eens over gehad). Ik ben alleen van mening dat mensen te snel over de visie-fase heen stappen. Een goede visie is pas als dit door een grote groep wordt gedragen. Vaak zie je dat de visie wordt opgelegd en dan heeft het zijn effect verlopen.
Dus wat mij betreft: eerst stil staan bij je visie en veranderstrategie (en hier meenemen dat je denkt vanuit de afnemer) en daarna: "rock and roll".
Gr,
Richard
Zoals ik je ook al op een andere wijze heb laten weten:
Ik had de eer om de drukproef van je boek te mogen lezen: "Het feest der herkenning". Bij mij gaat het ook om MENSEN & KLANTEN. (www.AAA-TFM.nl / publicaties)
De focus op de klant is van groot belang, zij betalen immers ons salaris.
Ik ben overigens van mening dat je boek een inspiratiebron is voor ALLE managers die zich bezig houden met veranderen, niet alleen diegenen werkzaam bij de Overheid.
Dank voor je compliment over mijn artikel. Maar je nodigt mij ook uit om te reageren. Heel goed. Je bent van mening dat dit niet voor alle publieke organisaties toepasbaar zou zijn; daarbij noem je bijvoorbeeld een Sociale Dienst of een Kerndepartement. Ik begrijp je punt, een klant kan immers meerdere gezichten hebben. Toch helpt het geweldig als je stilstaat bij het gemeenschappelijke doel. Ik ben nu werkzaam bij Justitie en lang niet iedereen is blij met een bekeuring als er fouten worden gemaakt. Toch stellen we hier ook de gebruiker centraal. Ander voorbeeld: wat dacht je bijvoorbeeld van een directie bedrijfsvoering. Voor bedrijfsvoering is het toch ook belangrijk om de balans te vinden tussen klantgericht en klantgezwicht, om voldoende 'counter vailing powerer' te ontwikkelen. Maar bedrijfsvoering is wel op aarde om het primaire proces te ondersteunen, dat moet centraal staan!
Groet,
Dirk-Jan
Je slaat de spijker op de kop.
Het lijkt er op, dat ICT ln "the driversseat zit", ook als het gaat om bijvoorbeeld "Het Nieuwe Werken".
Als je aan "the man or woman in the (office) street" vraagt: Wat is het Nieuwe Werken, beginnen de meesten inderdaad over de werkplek. FOUT, FOUT, FOUT!!
ICT en Facilities zijn volgend en ondersteunend.
HRM moet de lead nemen, het gaat namelijk niet om ICT maar om cultuur en verandermanagement.
Bij bouwen gaat het net zo. Eerst praten over stenen, vierkante meters en flexfactor. Inderdaad STOM, etc.
Terug naar de basis: Het gaat om MENSEN.
Long way to go?
Koos Groenewoud
Mooi om te lezen, want daar zit een belangrijke hefboom, die steeds meer kracht krijgt. We "zien" het alleen nog niet helemaal, maar we voelen wel dat daar potentie zit!
We zitten nu nog collectief gevangen en verwijten elkaar niet te willen veranderen.
Enerzijds zijn de medewerkers de verbinding met het management verloren (door onvoldoende doorvertaling van de visie en het ontbreken van persoonlijke aandacht en welgemeende interesse) en anderzijds ervaart het management de medewerkers als gedemotiveerd (als je er niet achteraan zit gebeurt er te weinig, waarom nemen ze nu zo weinig initiatief, ik vertel toch zo vaak hoe belangrijk dat is...).
Het gevolg is dat managers hun eigen doelen achterna gaan en dat medewerkers besluiten de storm wel uit te zitten.
De weg naar duurzame verandering kan worden ingezet door elkaar weer als mens te ontmoeten en inzicht te krijgen in ieders wensen, verlangens en bijdrage die hij/zij wil leveren, vanuit zichzelf, vanuit uniciteit.
Als managers moeten we meer verbinden, voelen, loslaten, inspireren en minder aansturen, denken, controleren, managen. P en PM meer in balans.
Graag voeg ik een essentiële gedragsregel voor leiders toe:
8. Benader je mensen vanuit je hart en maak echt contact, wees benieuwd naar wat zij willen bijdragen in hun werk en leven. Verbind dit met de doelstellingen van de organisatie.
Organisaties gaan versneld een ontwikkeling doormaken. In de (nabije) toekomst, zullen organisaties meer dan ooit gedwongen zijn duidelijkheid te verschaffen omtrent hun Identiteit en Bestemming. Alleen hiermee zullen ze nog in staat zijn medewerkers aan te trekken die zich in die context kunnen en willen ontplooien.
Wanneer de Identiteit en Bestemming van de organisatie echter een lege huls blijkt te zijn (we zeggen X en we doen Y), dan is de organisatie terug bij af en verlaten de medewerkers en klanten op eigen initiatief het bedrijf.
De wijze waarop we aankijken tegen de gevestigde orde (overheid, bedrijfsleven, onderwijs en zingeving) veranderd met de dag en de crisis werkt als katalysator. Precies wat er nodig is om de sprong te maken naar een nieuw collectief bewustzijn. Dat van Identiteit en Bestemming.
We kunnen de transitie naar een nieuwe fase faciliteren, door spiritueel leiderschap meer ruimte te geven.
Peter Hijgenaar
Clearviews.nl
1) denk en acteer in werkprocessen, in ketens
2) stel de gebruiker centraal
3) ga voor het gemeenschappelijke gewin!