Laten we zaken nu eens werkelijk zaken bij naam noemen, waardoor de mogelijkheid ontstaat om werkelijk weer resultaat te boeken. Continuïteit en winst voor iedereen.

In het werken met organisaties op het grensvlak van human resources management en organisatie zijn er regelmatig vraagstukken waar geen beleid, regeling, werkproces, procedure of strategie soelaas biedt. Het is lastig te delen met de leiding (in sommige gevallen betreft het hun eigen functioneren) en er is niet altijd een direct belang om het direct op te lossen. Het zijn zaken die ik waarneem in relaties tussen medewerkers waarbij roddel en achterklap, cynisme, verzuim en achterkamertjes politiek de symptomen zijn.
De waarachtigheid die ik nog steeds heb is mijn geloof dat mensen intentioneel zuivere bedoelingen hebben. Strubbelingen tussen intermenselijk contact zijn vanuit deze optiek uitingsvormen van een vervorming van persoonlijke ontwikkeling.
Unfinished business fungeert als kwaad voor ontwikkelingsprocessen en ondermijnt de verhoudingen en samenwerking tussen mensen.

Het ‘niet opgeloste in relatie tussen mensen, datgene wat impliciet blijft’ definieer ik als onaffe zaken. Zaken die niet zijn of worden afgerond doordat er geen aandacht aan wordt besteed, geen gesprek over wordt gevoerd / feedback wordt gegeven, als ‘lijken in de kast’ blijven liggen, maar ook door een te volle (bestuurlijke) agenda waardoor er geen prioriteit of keuze wordt gemaakt. Dat mensen dat bewust doen wil ik ontkrachten. In veel situaties komt het voort uit onbekwaamheid of onbewustheid. Maar ook door taboe of de geldende mythe van ‘zo gaan we nu éénmaal met zaken om’ en loyaliteitsprincipes kunnen een rol spelen. Waar een organisatie zich niet bewust van is, daar hoeft zij niets mee. Is het daarmee onaf?

In eerste instantie zag ik onafheid als een tijdelijk symptoom dat toehoorde aan voorvallen van dat moment en waarvoor ik werd ingehuurd om dat op te lossen. Als voorbeeld: er was een conflict of er werd geen besluit genomen en ik werd ingehuurd als mediator of als procesbegeleider en doorgaans kwam het dan tot een bevredigende oplossing. Door het ter plekke op te lossen was het probleem – de onafheid – opgelost. Echter, nu ik al een langere periode in diverse organisaties werk, constateer ik dat onafheid een proces is van ingesleten gedrag en dat het altijd een functie heeft. Het dient ergens voor. Bijvoorbeeld in een organisatie waar het uitspreken van gevoelens en emoties stelselmatig werd vermeden, heb ik een situatie zien ontstaan, die zich uitte in een periode van langdurig extreem hard werken met aansluitend een periode van langdurige afwezigheid, hetzij door verzuim of verlof. De aard van het werk, het werkproces, de incompetentheid in het uitspreken van gevoelens en emoties en volle agenda’s waren succesfactoren om op korte termijn een hoog financieel rendement te leveren. Waarom dan veranderen?
Mijn directe waarneming in die context was, dat onafheid de wisselwerking tussen mensen verarmde, met negatieve consequenties voor samenwerking en (kennis)ontwikkeling en dat het leidde tot een toename van verzuim en verloop. Onaffe zaken zijn complex om mee te dealen.

Ik ga er vanuit dat mensen in een organisatie werken om samen iets te bereiken - een gezamenlijke taak. Daarin bestaat een vorm van wisselwerken die de inbreng van ieder optimaliseert zodat de taak zo goed mogelijk uitgevoerd wordt (zonder conflicten, met gebruikmaking van ieders ervaring en kennis, met de mogelijkheid van lange termijn bijdragen, zonder ongewenste neveneffecten). Als deze wisselwerking verloederd kan dat leiden tot ernstige verstoringen: er komen conflicten, mensen houden kennis achter, men gaat zoeken naar ander werk, men laat het eigen belang boven het belang van de gezamenlijke taak prevaleren, etc…
Deze onafheid in organisaties is me gaan fascineren me vanwege de impact die het kan hebben. Het ‘onaffe patroon’ dat door de organisatorische complexheid ontstaat, heeft zijn repercussies op leiderschap en cultuur en wordt tegelijkertijd ook door beiden instand gehouden.

De belangrijkste vraag die mij ‘wakker’ houdt, is de vraag is of er een structurele verandering teweeg kan worden gebracht in het leiding geven aan relaties, die zich continu bewust is van onafheid en daardoor maximaal stuurt op ´gezonde´ menselijke verbindingen.

Pierre Mellegers