Omarm de onzekerheid

In de jaren zestig van de vorige eeuw ontdekte Martin Seligman een bijzonder fenomeen. In één van zijn experimenten maakte hij gebruik van elektrische schokken bij honden. Er werden steeds twee honden aan het experiment blootgesteld, waarbij één hond de duur van de schok kon beïnvloeden en de ander niet. Die werd daar net zo lang aan blootgesteld als de andere hond, maar bevond zich dus in een volstrekt afhankelijke situatie, zonder enige controle. En precies die perceptie van controle speelde later een belangrijke rol, toen beide honden de mogelijkheid kregen om aan de schokken te ontsnappen. Terwijl de één die mogelijkheid al snel greep, bleef de ander apathisch de pijniging ondergaan.

Seligman noemde het ‘learned helplessness’ en al snel werden er meerdere dieren aan verschillende experimenten blootgesteld. Steeds bleek het resultaat hetzelfde; dieren die de eerste keer geen controle ervoeren, oefenden daarna ook geen controle meer uit. Ze werden passief en hulpeloos.
Gelukkig zijn mensen geen dieren, toch? Nou… Al in de jaren zeventig ontdekte wetenschappers dat mensen exact hetzelfde gedrag vertonen.

Zo verdeelde een studie uit 1975 verschillende deelnemers over drie groepen. Twee van die groepen kregen een irritant geluid te horen, terwijl de derde groep (de gelukkigen) als controlegroep niks hoorden. De eerste van de ‘irritant-geluid-groepen’ kon de ellende met één druk op de knop stoppen. De tweede groep niet. Toen de deelnemers daarna in een andere setting wéér blootgesteld werden aan een irritant geluid, gingen de deelnemers uit de eerste groep al snel aan de slag om een methode te vinden om het geluid te stoppen (wat ze ook vonden). De tweede groep bleef stilletjes wachten. Een volstrekt gebrek aan initiatief, daadkracht en creativiteit.

Niet bepaald gedrag waar de meeste leiders naar op zoek zijn, en toch blijkt keer op keer dat ook menig manager er in slaagt om precies zo’n gedrag te stimuleren. Hoe kan dat?

Hoe meer onzekerheid, hoe luider het gebed

Net als ieder ander mens zijn ook veel managers geneigd om controle te zoeken. Middels nóg meer dashboards en rapportages, middels het versturen van mails met ‘vriendelijke reminders’, middels het opstellen van strakke procedures en checklisten of eenvoudigweg door het werk van medewerkers helemaal te micromanagen. Hoe meer controle, hoe beter. Maar helemaal comfortabel voelen de meeste managers zich, net als normale mensen, pas als vrijwel álles voorspelbaar en controleerbaar is geworden. Pas dan kan die onprettigste aller emoties, ‘onzekerheid’,  uitgeschakeld worden. Maar zelfs met al onze kennis en techniek zijn we er nog niet in geslaagd om de ultieme zekerheid te creëren. Nietzsche zei dat God dood was? Zeer zeker niet!

Hoe meer onzekerheid een samenleving kent, hoe luider het gebed klinkt (ook al moet God nu wel mededingers dulden, onder andere in de vorm van complottheorieën).

Maar werkt dat ook, al die controle?

Zowat alle problemen kunnen ingedeeld worden in ‘tamme problemen’ of ‘venijnige problemen’. Tamme problemen zijn relatief eenvoudig en kennen een beste oplossing, terwijl venijnige problemen dusdanig complex zijn dat iedere oplossing weer nieuwe risico’s en problemen met zich meebrengt. Een lekke fietsband is een tam probleem (plakken en doorfietsen), terwijl de oorlog in Oekraïne een venijnig probleem is. Ieder ingrijpen of niet-ingrijpen kan immers onvoorspelbare en problematische gevolgen hebben. Die verdeling in tamme en venijnige problemen is uiteraard niet zwart/wit. Het is beter om het te zien als een continuüm met uitdagingen die in meer of mindere mate tam of venijnig zijn.

Helaas voor veel leiders kennen de meeste organisaties vrij weinig tamme problemen. Er is bijna geen proces ter wereld dat niet tot onbedoelde gevolgen kan leiden. Geen situatie die onveranderlijk blijft en geen voorschrift dat áltijd werkt. Het grootste probleem is de tijd. Die tikt onverbiddelijk door en zorgt ervoor dat niets statisch blijft en alles in verandering is. Technologische ontwikkelingen volgen elkaar in hoog tempo op, de ene crisis is nog niet voorbij of we zitten alweer in de volgende en zelfs van de meest trouwe klant is het onduidelijk of die er morgen ook weer zal zijn. En hoeveel data er ook wordt verzameld, hoe goed de software ook is in het forecasten, er zal altijd onvoorspelbaarheid zijn. Onvoorspelbaarheid die om initiatief, creativiteit en daadkracht vraagt.

Leiders die hun eigen ongemak proberen op te lossen door de grip op hun teams te vergroten, beperken daar vaak de mogelijkheden van hun medewerkers mee. Hoe meer er voorgeschreven is, hoe minder handelingsruimte en eigen controle de individuele medewerker ervaart.

Met een krimpend gevoel van controle, komt ook een krimpend initiatief, een krimpende creativiteit en een krimpende daadkracht.

Paradoxaal genoeg betekent dit dat veel goedbedoelde initiatieven om prestaties te verhogen, uiteindelijk leiden tot een hulpeloze organisatie. Medewerkers worden moedeloos, omdat ze teveel lagen door moeten om toestemming te krijgen voor een nieuw initiatief. Ze volgen blind het proces, omdat ze er anders op aangesproken worden. En ze durven geen risico meer te nemen, want afwijkingen van het voorschrift worden niet gewaardeerd.

Geen enkele leider wil een teamlid die niet in staat is om zelfstandig problemen op te lossen, en tóch wordt onbewust het bevredigen van de eigen neiging tot controle bóven het stimuleren van het gevoel van controle van medewerkers geplaatst. Maar iemand die de eerste keer niets kon doen om het irritante geluid te stoppen, probeert het de tweede keer niet eens.

Toch zijn ook managers niet gek. Er is geen managementboek of er wordt niet gesproken over empowerment, autonomie, zelfsturende teams en noem het maar op. Nee, de meeste managers weten de theorie prima op te lepelen. Het is de praktijk waar de problemen ontstaan, zodra dat onzekere gevoel de kop op steekt. We zijn een stuk minder rationeel dan we denken; het zijn nog steeds emoties die het grootste gedeelte van ons gedrag sturen. Zo ook die vermaledijde onzekerheid, dat gevoel om geen grip op de zaak te hebben.

Om een krachtig team te creëren, is het de leider die moet lijden. De leider die zijn eigen onzekerheid moet leren accepteren en er mee moet leren leven.

Pas dan ontstaat er ruimte voor zijn team om te groeien, om te experimenteren en om te presteren. Pas dan ontstaat er écht eigenaarschap, met medewerkers die de situatie niet accepteren voor wat die is, maar haar proberen te verbeteren.