Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Recente reacties
Je hebt volledig gelijk als je stelt dat dit maar 1 van de (vele) aspecten is. De onderwerpen die jij noemt zijn niet minder relevant, en dan vooral een goede stuurgroep (stokpaardje).
Projecten kunnen veel sneller en goedkoper als wij niet op geld sturen (dus de boekhouder minder/geen invloed geven) maar kwaliteit op de eerste plaats zetten (first time right).
Daarnaast is met fases werken ook een belangrijk maar te weinig gebruikt mechanisme. Zie bijvoorbeeld http://www.viergever.info/home-nl/whitepapers/2017/november/prince2-waterval/
Toegepast op een echt project: een aantal jaren geleden werd in Edinburgh een tramlijn aangelegd. Dit liep uit de hand waarna besloten werd om een deel van de lijn niet aan te leggen. Kosten en baten van dit laatste deel stonden niet tot elkaar in verhouding. Geprojecteerd op de Noord-Zuidlijn: was het echt nodig om de hele lijn in 1 keer op te leveren? Of was het ook daar mogelijk om het traject in delen op te leveren?
Ben wel benieuwd welke andere, bredere sturingsmechanismen je dan voor ogen hebt. Ikzelf denk aan vertrouwen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, niet fixed-price, goede controle op risks/issues, worst-case business case, goede stuurgroep die de bedrijfsdoelen in de gaten houdt. En mogelijkheden om in te grijpen, bij te sturen of zelfs stop te zetten.
Zou het niet mooi zijn als in het nieuws kwam dat de Noord-Zuidlijn was gebudgetteerd op 800 tot 1200M (risico's en stelposten!) en dat het 900M is geworden? En dat het 2000M oplevert?
Jammer genoeg maken jullie reacties mij niet veel wijzer. Niet dat het geen goede definities van complexiteit zouden zijn. Maar ik ben bang dat we het zo nodeloos extra ingewikkeld maken.
Een project is geen olifant of samenstel van story-points. Een project is een samenstel van menselijke activiteiten. Deze kijk dwingt 'man en belang' te noemen.
Voorbeeld: 'Waarom zijn er zoveel falende ICT projecten bij de overheid?'
'Het is zo complex!'
Welnee, zie https://www.managementsite.nl/ict-debacle-overheid
Dit is een Nederlandstalige site met een Nederlandstalige doelgroep. Vandaar mijn reactie in het Nederlands.
Over de relatie tussen kwaliteit en scope: dat is een kwestie van weergave. Inderdaad beschrijft kwaliteit een aspect van de scope maar je kunt wel kwaliteitseisen aanpassen zonder de scope te wijzigen. Vandaar dat een aantal modellen ze apart weergeven.
Voor het overige: eens. Alle zes aspecten beïnvloeden elkaar en kunnen niet los van elkaar worden gezien. Het diagram had niet als doel om dit te tonen.
Lees ook deze eens: https://www.quora.com/What-is-the-difference-between-story-points-and-effort-estimates-and-how-do-we-use-them-in-backlog-grooming-and-sprint-planning