Een reactie op het IPMA-Blog "Agile versus projectmanagement: de verkeerde discussie"

Op de website van IPMA-NL kwam ik een heel aardig stuk (achter deze link) tegen waarmee ik het in meer dan grote lijnen eens ben. Deze blog ging over de zeer geforceerde tegenstellingen tussen “traditioneel” projectmanagement en de huidige Agile beweging. De schrijver plaatst de discussie in een gezond perspectief en relativeert de tegenstellingen op een gezonde manier.

Toch wat kanttekeningen van mijn kant, waarbij ik de IPMA-blog veelvuldig citeer (even lezen dus). Dat begint bij de opmerking over “wat IPMA de ‘projectificatie’ van onze samenleving noemt”. Dat zie ik helaas niet. Ik zie eerder, zeker na de financiële crisis van 2008, een ‘verbeheersing’ van de samenleving. Verdergaande beheersing (controle) waar veelal rigide procedures door boekhouders en juristen grensverleggend denken, investeren en dus ook projecten vermijden en voorkomen. In de afgelopen 10 jaar zie ik niet zoveel projecten meer.

PRINCE2 of PINO (PRINCE In Name Only)

De schrijver heeft het verder zeer terecht over PRINCE2 en PINO (PRINCE In Name Only). Tot vrij grote verbazing van de toenmalige eigenaren in het VK speelde dit verschijnsel in Nederland veel meer dan waar ook ter wereld. Waarom? Mijn analyse was dat PRINCE2 overal werd getraind en gecoached door managementconsultants. Maar in Nederland waren het juist de ITIL-toepassers en -trainers die de PRINCE2 markt domineerden. Door die invloed was ook het aandeel deelnemers die PRINCE2-training volgden omdat zij ITIL (IT onderhoud en beheer) hadden gevolgd, ook veel hoger dan in andere landen. Helaas gaat ITIL om beheer (stabiliteit) en niet om verandering (projecten). Het gevolg? Door de ITIL-saus leidde PRINCE2 bij veel organisaties inderdaad tot de “overgestructureerde papieren tijgers” waar de IPMA-schrijver het over had. Hier speelt de ‘verbeheersing’ dus al langer.

Bepaalt de Opdrachtgever? Of de opdrachtnemer?

Een ander aspect waar de schrijver aan relateerde, gaat over rollen en verantwoordelijkheden. In veel andere aanpakken voor projectmanagement wordt slechts nagedacht over de oplevering van een project. Maar hier had PRINCE2 de visie dat de oplevering slechts een middel, geen doel is. Het doel diende te worden beschreven in een Business Case en die Business Case kon alleen beschreven en bewaakt worden door de klant. Een (interne) leverancier kan dat niet, want heeft tegenstrijdige belangen. Dat moest je ook niet bij een (interne) leverancier willen neerleggen omdat deze partij nooit verantwoordelijkheid kan nemen voor de Business Case; de rol van de (interne) leverancier houdt op aan het einde van een project en verantwoordelijkheid van baten, zeker na een project, kan nooit worden genomen.

Ook hier was de IT-sector, dominant in de PRINCE2 wereld, de spelbreker. Men bleef het hebben over IT-projecten (IT is geen doel maar een middel, tenzij je IT-leverancier bent) en een Business Executive werd gezien als bizar. De CIO moest de Executive (voorzitter stuurgroep) worden want de “Business” heeft geen verstand van IT. Zo werden de belangrijkste delen van PRINCE2, rechtvaardiging en rollen/verantwoordelijkheden, door de dominante IT-sector kaltgestellt.

Dit alles zie ik als verreweg de grootste oorzaak van PINO.

Agile of agile?

Wat betreft “agile”: ik ben het helemaal eens met de IPMA-schrijver als hij schrijft: “Agile is namelijk geen methode, het is een mindset”. Zo zei managementgoeroe Tom Peters:

De huidige door IT gedreven Agile beweging richt zich niet op projecten. Men houdt zich bezig met kleine, geleidelijke veranderingen waarbij de grote lijn ontbreekt. Bij Agile gaat het niet zozeer om denken en managen maar om doen, een operationele aanpak. Het geleidelijk veranderen vanuit functioneel dan wel technisch beheer. Daar komt bij, zoals in het gerelateerde stuk terecht wordt opgemerkt, dat de uitvoerend specialist de leiding heeft en de klant niet thuis geeft of zich er zelfs niet al te veel mee wil bemoeien: het is toch IT? Dat kun je toch het beste aan een IT-specialist overlaten?

Schijnbeheersing

Helaas is ook bij Agile de schijnbeheersing leidend, nu geïnstitutionaliseerd door de Agile methode. Onder de benaming Time Box wordt primair gestuurd op tijd en geld. Een voorspelbaar gevolg is gebrekkige kwaliteit wat weer tot gevolg heeft dat iedere volgende iteratie zich meer bezighoudt met het verbeteren van fouten dan met nieuwe verbeterde functies. De klant meldt dan ook dat onder het Agile regime veel vaker iets wordt opgeleverd maar dat het veel langer duurt tot het eindelijk behoorlijk werkt.

Zoals de IT-sector van PRINCE2 PINO heeft gemaakt, verdient men nu goed geld aan AINO. Zoals in de blog van IPMA terecht wordt gesteld heeft de Agile-kerk agile gemuteerd in Agile In Name Only. De klant blijft verdrietig achter met hogere rekeningen voor lagere kwaliteit. Maar dit is minder merkbaar of wordt slechts zeer laat opgemerkt omdat er geen sprake meer is van een project maar van een serie kleinere iteraties.

Een prima Blog

De IPMA-schrijver heeft, helaas anoniem, een aantal prima punten gemaakt in het Blog. Het loont de moeite om daar eens goed over na te denken zodat wij voorkomen dat wij dezelfde fouten blijven herhalen.