Wij zijn een intern project gestart naar de werkdruk. Maar het project loopt niet helemaal goed vanwege de werkdruk.

“Wij zijn een intern project gestart naar de werkdruk. Die wordt komende donderdag afgerond. Maar het project loopt niet helemaal goed vanwege de werkdruk.” “Het centraal stellen van het klantbelang is ver te zoeken. De werkdruk ligt extreem hoog, en werknemers worden onder druk gezet om zoveel mogelijk werk in zo weinig mogelijk tijd te doen. Dit draagt bij aan het niet, onjuist, onvolledig of onzorgvuldig afhandelen van verzoeken van onze klanten.” “Het management zegt dat target een vies woord is. Maar ze hebben het er wel steeds over en
ik moet wekelijks een lijstje invullen. Dan krijg je een mail met daarin de voortgang van alle collega’s. Ze zeggen dat het niet meer bij de cultuur past, maar creëren wel druk. Waarom
registreren we het dan, en communiceren we het wekelijks?”

De Autoriteit Financiële Markten (AFM) deed, i.s.m. Universiteit Utrecht, onderzoek onder ruim 5.000 medewerkers binnen de financiële sector en keek in het onderzoek naar het verband tussen aansturing, organisatiecultuur en het gedrag van medewerkers. N.a.v. dit onderzoek publiceert de AFM nu het rapport 'Bewust Belonen en Waarderen, een oproep aan de financiële sector.' 'Werkdruk' is één van de thema's die in het rapport worden aangehaald. "Recente literatuur laat zien dat een hoge targetdruk ook een voorloper kan zijn van schadelijk gedrag. Als medewerkers hun targets ervaren als onrealistisch, en er toch druk op wordt uitgeoefend, worden sneller ‘bochten afgesneden’. Men wil immers niet te boek staan als iemand die niet goed functioneert."

Organisatiecultuur is een thema dat hier met regelmaat terugkomt, volg de 'tag cultuurverandering'. Organisatiecultuur bestaat dan ook uit 'de ongeschreven regels van het spel', de 'smeerolie' waarop en waarmee een organisatie draait en functioneert. Organisatiecultuur en onderzoeken daar naar zijn een, zeker voor mij, dankbaar onderwerp.

"Beloningsprikkels, een cultuur gericht op kortetermijnwinstrealisatie en overmatige omzetbonussen worden wereldwijd – door toezichthouders, centrale banken, beleidsmakers en wetenschappers – als één van de onderliggende oorzaken gezien van de financieel-economische crisis. Ook in de huidige corona crisis blijkt hoe gevoelig het onderwerp belonen ligt, binnen en buiten de financiële sector." Aanleiding voor de onderzoekers om belonen en waarderen binnen de financiële sector, 10 jaar na de financiële crisis, te onderzoeken.

"In dit rapport verwijst het woord ‘belonen’ naar de geldelijke aspecten en ‘waarderen’ naar de niet-geldelijke aspecten. Uit de gedragswetenschappelijke literatuur blijkt dat gedrag dat binnen ondernemingen beloond of gewaardeerd wordt, meer zal worden vertoond door medewerkers. Wanneer het behalen van commerciële targets beloond wordt (met een bonus of promotie naar een hogere schaal) of gewaardeerd wordt door het (top)management van een onderneming (bijvoorbeeld met complimenten, status, ontwikkelmogelijkheden of erkenning), dan richten medewerkers zich daar sterker op."

En: "Wat vanuit het bestuur wordt gewaardeerd vertaalt zich door in de organisatie en is daarmee van invloed op het gedrag dat op de werkvloer wordt vertoond." Deze 'waardering' kan conflicteren met het klantbelang, zoals blijkt uit de stelling: "Het bestuur (de directie) geeft het goede voorbeeld als het gaat om het centraal stellen van het klantbelang." (slechts) 53% van de ondervraagden is het daarmee eens. Wat bestuur/directie bewust én onbewust ('ongeschreven regels') belangrijk vindt, vertaalt zich direct door binnen de organisatie. Overigens 24% merkt op:  ‘De beloning die het bestuur (de directie) ontvangt lijkt mij passend’.

Zo kan bestuur/directie 'te ver af staan' van de dagelijkse realiteit: “Draijer (NB; Wiebe Draijer, bestuursvoorzitter Rabobank; WS) krijgt vooral een pijnlijke spiegel voorgehouden als Canoy schrijft over bijeenkomsten van de raad van bestuur. Het taalgebruik staat wel erg ver af van de bankierspraktijk van alledag. Het gaat over ‘onboarden’, over ‘squads’, ‘pinpointen‘, ‘social labs‘ en over collega’s die via een ‘deep dive door de ‘WHY’ worden getrokken. Het maakt de verbinding tussen de top en de klanten, medewerkers en de lokale banken er niet eenvoudiger op. Het zou wel een onsje minder mogen met dat jargon." Bron: 'Het gaat mis als geld van de klant voor de bank slechts een getal is'; FD.nl.

In het AFM rapport wordt een interessant schema/onderzoekmodel gepubliceerd waarmee de relaties tussen sturingselementen, cultuur, bevlogenheid en schadelijk gedrag worden aangetoond. "Leesvoorbeeld: Als de leidinggevende stuurt op het klantbelang en medewerkers rechtvaardig beoordeelt, stimuleert dat een samenwerkingsgerichte cultuur, wat relateert aan meer bevlogenheid en minder schadelijk gedrag. Een hoge targetdruk stimuleert juist een egoïstische cultuur, en daarmee schadelijk gedrag. Ondernemingen doen er dus goed aan om hoog te scoren op elementen waar een verantwoorde werking vanuit gaat (groene pijlen) en laag op elementen waar een risicovolle werking vanuit gaat (rode pijlen)."

De AFM adviseert (top)managers zich ervan bewust te zijn wat hun wijze van aansturing doet met het gedrag en de motivatie van medewerkers. Dat verantwoorde maar ook perverse prikkels basis kunnen zijn in zowel het belonen als het waarderen. Zelfsturing is binnen de sector populair. Medewerkers organiseren zoveel mogelijk zelf het werk en dragen zelf de verantwoordelijkheid. Ook dan heeft het (top)management een belangrijke rol die niet onderschat mag worden. Hun aansturing en hun voorbeeldgedrag heeft een belangrijke invloed.

De AFM signaleert drie elementen die belangrijk zijn om bevlogenheid bij medewerkers te stimuleren én schadelijk gedrag te verminderen.

1. Ten eerste dat leidinggevenden sturen op het klantbelang en hun medewerkers op een rechtvaardige manier beoordelen.
2. Ten tweede dat de top van de onderneming zich hard maakt voor het klantbelang. Door een voorbeeldrol te vervullen voor medewerkers in hoe het klantbelang zo goed mogelijk gediend wordt en door zelf een gepaste beloning te ontvangen.
3. Ten derde door de druk op targets en commercie te beperken die medewerkers ervaren.

Het zijn elementen waarvan niet alleen de financiële sector kan profiteren.

Inspiratie voor deze entry komt uit het rapport 'Bewust Belonen en Waarderen, een oproep aan de financiële sector'; AFM.nl.

Overigens v.w.b. organisatiecultuur, en de door de AFM aangehaalde thema's,  is de recente 2Doc 'Missie NS' ook interessant.

'Enerzijds het formele hoofdkantoor waar met hart en ziel wordt gewerkt aan een klantvriendelijker imago en waar voor iedere vergadering een film of een vlog wordt gemaakt om het personeel mee op te peppen. Anderzijds de werkvloer, waar vaak een heel andere realiteit heerst dan het verhaal dat degenen die daar werken uit moeten dragen. Een dagelijkse, veel rauwere realiteit, waar haast, anonimiteit, onverschilligheid en ontevredenheid heerst.'

Twee weken later deelt NS mee 'Forse bezuinigingen: 2300 arbeidsplaatsen op de tocht'.....

Willem E.A.J. Scheepers, organisatie ontwikkelaar en docent organisatiecultuur; auteur van o.m. ‘De Visie van de Organisatie, een Arbeidsmarkt met Mens en Robot, Leiderschap binnen een Uitdagende Toekomst‘.